Ledere som har en segregerende lederstil bidrar minst til å skape et godt arbeidsmiljø, viser undersøkelsen og rapporten «Mangfoldsledelse og innvandreres tilknytning til arbeidsplassen».
– Slik ledelse er karakterisert ved uklarhet i forventninger, og at lederen bidrar til at det skapes klare skiller mellom etniske grupper på arbeidsplassen, eller mellom ansatte av norsk og utenlandsk opprinnelse, som sammenfaller med forskjeller i status, heter det i rapporten, skrevet av forskere ved UiB.
Slik type ledelse skaper grobunn for konflikter og kommunikasjonsvansker. I rapporten nevnes også tydelig sammenheng mellom ulike typer ledelse og innvandreres tilknytning til og trivsel på arbeidsplassen.
I noen tilfeller kan psykisk helse og sykefravær knyttes til ledernes rolle.
Les også: Slik beholder du ingeniører fra utlandet
Det beste er mangfoldsledelse
I rapporten tas det utgangspunkt i tre andre lederstiler i tillegg til den segregerende lederstilen. Det er:
- Mangfoldsledelse –man erkjenner kulturelle forskjeller og vektlegger gjensidig respekt og toleranse.
- Assimilasjon – kulturforskjeller ikke et tema, og lederen behandler alle likt.
- Laissez-faire – «la det skure», en passiv og unnvikende leder som viser uklare forventninger til sine ansatte.
Rapporten er basert på dybdeintervjuer med 12 arbeidstakere med innvandrerbakgrunn fra ulike land og arbeidsplasser.
Uansett bakgrunn ble de fleste informanter enige at ledelse som erkjenner mangfold eller mangfoldsledelse bidrar til best mulig arbeidsmiljø.
Les også: Få teknologikvinner blant arbeidsinnvandrerne
Lite forskning på tema
Undersøkelsen viser at denne type ledelse kjennetegnes av oppfattelsen av at kulturelle ulikheter skal erkjennes, sespekteres og verdsettes.
Samtidig er ledere og deres oppførsel normgivende for hva som er akseptabel atferd på arbeidsplassen. Lederen bør også være engasjert, aktiv og dyktig til å levendegjøre verdier og visjoner.
– Resultatene fra undersøkelsen viser at lederen spiller en nøkkelrolle for innvandreres trivsel og tilpasning på arbeidsplassen. Nettopp derfor er det viktig å få mer kunnskap om god mangfoldsledelse. Dette er også et område som er lite utforsket i internasjonal lederlitteratur. Slik kunnskap kan ha stor nytteverdi for utforming av gode lederutviklingsprogram og ved rekruttering av ledere, sier Gro Mjeldheim Sandal, professor i psykologi ved UiB og en av forfatterne bak rapporten.
Les også: Dette skal til for å få folk til å ta jobb i utlandet
Toppledelsen må kommunisere
Mjeldheim Sandal sier at kulturelt mangfold kan være en berikelse for arbeidsplassen, men samtidig kan det oppstå språkproblemer i holdninger og verdier.
Hun har flere råd til bedrifter som vil lede flerkulturelle team.
– For det første er det viktig at verdien av mangfold blir tydelig kommunisert fra toppledelsen. Våre studier viser entydig at holdninger og prioriteringer hos toppledelsen forplanter seg nedover i organisasjonen. Ledere må bevisstgjøres om hvordan de kan skape inkluderende og produktive arbeidsmiljø.
Hun sier at det kan være i form av kurs, mentorordninger og fora hvor ledere kan diskutere ulike dilemma. I tillegg kan det være lurt å vurdere holdninger og mangfoldskompetanse når man ansetter nye ledere.
Les også: De fire viktigste trendene for ingeniører mot 2020
Bruker Lewisteorien
Aker Solutions har 21.500 ansatte og finnes i 30 land. 49 prosent av dem er ansatt her i Norge, og av dem finnes rundt 70 ulike nasjonaliteter.
– Vi ser på oss selv mer som et globalt selskap. I 2013 ansatte vi over 2600 personer. Det er altså faste ansettelser, sier Eirik Johannes Leer, rekrutteringssjef i Aker Solutions.
Leer sier at de er opptatt av mangfold. Det er kulturelementer i deres obligatoriske oppstartsprogrammet i selskapet. Innholdet i kulturelementene er basert på Lewis-teorien som handler om hva som kjennetegner de ulike kulturene.
Teorien er en av de mest kjente modellene for kulturforståelse i næringslivet. Den deler opp verden og kulturer i tre akser. Norge befinner seg på den lineær-aktive aksen sammen med Sveits, Østerrike, Tyskland.
Mens en nordmann kan betraktes som jobborientert, direkte og høflig, er Brasil som er på den andre siden av aksen er mer orientert mot relasjoner og følelser.
Vietnam og de asiatiske landene er på den tredje aksen, som kjennetegnes av at arbeidstakerne er reaktiv, lyttende og har større ønske om å inngå kompromisser.
Les også: To av tre fikk ny jobb etter NHO-program
Deltar på workshops
– Mange av dem som kommer for eksempel til Norge får en rekke workshops helt i begynnelsen som går på de kulturelle forskjellene, slik at folk vet hva de skal forvente. Det samme går selvsagt andre veien. Reiser noen fra vår avdeling i Norge for eksempel til Malaysia, får de opplæring i hva slags atferd man kan forvente av sin asiatiske linjeleder, sier Leer.
Han sier at de i tillegg har egne avdelinger som tar seg av det praktiske når man jobber med så mange ulike ansatte. Utenom jobben arrangeres det en rekke sosiale aktiviteter.
– Våre ansatte kan være med i ulike klubber, det finnes klubber for alt fra squash til vin og kunstklubber. For expats har vi for eksempel arrangementer knyttet til 17. mai og andre begivenheter.
