- Av Rune Ulvnes, konsulentsjef, Inmeta Consulting
Hvor ofte rister du på hodet av en jobb du skal gjøre, men likevel utfører den?
Og hvor ofte gjennomfører du oppgaver du ikke aner hvorfor du skal gjøre?
Tanken om at jobben din ikke er nyttig skyves bort ved å tenke på hytteturen til helga og erklære for deg selv at jobben ikke er alt.
Vi må erkjenne at mange i Norge jobber i siloer med spesifikke oppgaver, der helheten og hensikten med oppgavene forsvinner et sted i grensesnittet mellom avdelingene.
Slik atferd og organisering er ødeleggende.
Finn fikset det
Utallige norske omorganiseringer gjennomføres for å gjøre virksomheten mer kundeorientert uten å lykkes.
I boka «Good to Great» skriver Jim Collins at en av de tingene som kjennetegnet de middelmådige bedriftene framfor de fremragende, er hvilke vekt de legger på strategi og retning.
Dette kjenner jeg meg igjen i fra min tid i Finn.no. Her brukte man overraskende lite tid på strategi og organisasjonsutvikling, samtidig som selskapet leverte fantastiske tall og hadde en av den mest fornøyde arbeidsstokkene i Norge.
Ansatte forsto hva man forsøkte å oppnå, og man lyktes med en dialog på tvers for å oppnå dette. Her var det få barrièrer mellom salg, kundeservice, produktledelse, utvikling og drift. (Det er seks år siden jeg sluttet i Finn.no, så min kunnskap om dagens selskap er fraværende).
.png)
Les også: Abelia og Damvad skal finne ut hvor mye IT er verdt for landet
Åpne dører
Chesbrough (2006) har beskrevet selskapet Intel og den suksess de har med å integrere produksjon og forskning, samt å få til et tett samarbeid.
Selskapets grunnleggere Moore og Noyce sluttet som forskere i Fairchild Semiconductor i 1968 og etablerte Intel nettopp for å lage et elektronikkfirma hvor R&D og produksjon jobbet tett sammen.
Intel selv mener at mikroprosessoren og EPROM-en kom som resultater av denne nedbrytningen av siloene, hvor forskerne samarbeidet med produksjonsarbeiderne.
Organisasjonssiloens begrensninger var tydelig da jeg i en tidligere jobb som prosjektleder spurte en ansatt i kundeservice:
– Hva jobber du med?
.png){kind=logo}
Svaret jeg fikk var ikke tilfredsstillende:
– Jeg jobber med å svare telefonen og loggføre eventuelle problemer jeg ikke kan løse i et feilsystem.
Dette gjennomsyret hele kundeservice, og feilene de logget ble ignorert av utviklingsavdelingen fordi de syntes feilretting var kjedelig.
Kundeservice jobbet med 20-30 ulike systemer og utviklerne med 5-10 ulike systemer. Det førte til at produktene manglet både ytelse og tilfredshet ute i markedet, men det var det bare produktsjefen som fanget opp.
Ønsket om økte budsjetter og tiltak stanget i «change management board» (endringsråd) og ble lett nedprioritert av siloenheter uten blikk på helheten.
Les også: 1 av 2 vet ikke hvordan man søker et patent
Katastrofal organisering
Som rådgiver er den største nysgjerrigheten i et nytt oppdrag knyttet til hvor den reelle makten i selskapet ligger.
Jeg har spesielt jobbet inn mot it-funksjoner hvor jeg har sett mektige it-avdelinger bruke markedskrav som veiledende og forretningssiden som spesifiserer systemer uten å lytte til it-kompetansen i virksomheten.
Begge løsningene er katastrofale for kvaliteten og resulterer i manglende innovasjon og utvikling:
- It-styrte prosjekter som resulterer i fremragende plattformer, men som ingen utnytter.
- Forretningsstyrte prosjekter som ikke tåler brukerlast.
Begge er symptomer på bedrifter som har gått seg vill. Da er det ofte lett å skylde på «motstanderen» og innføre tiltak som Change Management Board, prioritetsforum og en strategihelg på Stavern.
Pink Floyds budskap
Her er en utradisjonell oppfordring om å gjøre som Pink Floyd synger om i sitt klassiske album The Wall:
"Since, my friend, you have revealed your
Deepest fear,
I sentence you to be exposed before
Your peers.
Tear down the wall!"
Les også:
Hva skjer hvis du ikke åpner den digitale posten?
Europa skal bygge felles it-tjenester for åtte milliarder
Broadnet bytter 20 år gammelt utstyr, kutter strømforbruket med 90 prosent
