Budsjettet sprakk med rundt 600 millioner kroner i forhold til styringsrammen som ble gitt for bygging av det nye nasjonalanlegget for hopp i Holmenkollen.
Dyrt og forsinket
Nå er det uklart om bakken blir ferdig til prøve-VM og styringsrammen på 1200 millioner kroner har økt til over 1800 millioner.
I februar ble prosjektet oppfattet som å være i rute tidsmessig og økonomisk, men så i april i år varslet prosjektledelsen at nasjonalanlegget ikke kunne ferdigstilles innenfor rammen på 1,2 milliarder.
En måned senere ble det skrevet i månedsrapporten at dersom prosjektet ikke ble bevilget mer penger, måtte deler av arbeidet stoppes med øyeblikkelig virkning.
Satte i gang strakstiltak
Da ble det gitt muntlig aksept om å fortsette innenfor styringsrammen i påvente av avklaring om ytterligere finansiering.
– Etter at jeg mottok bekymringsmeldinger om at prosjektet kunne avvike i negativ retning, satte jeg i gang noen strakstiltak som var avgjørende for prosjektet, uttalte byråd for næring og idrett, Anette Wiig Bryn, i en melding.
Det ble etablert en byggekomité, prosjektorganisasjonen ble styrket og en byggherre ansatt på fulltid. Ifølge en rapport som ble bestilt fra konsulentselskapet Metier, var det en rekke forhold rundt organisering, kontrakter og byggeledelse som førte til kostnadssprekken (se faktaboks).
Prosjekt til ettertanke
– Jeg må si at jeg synes dette er nok et offentlig prosjekt til ettertanke. Nå synes jeg Oslo kommune og egentlig alle offentlige myndigheter bør sette seg ned å se på hvorfor det går så ofte galt med offentlige byggeprosjekter, sier direktør for næringspolitikk i Byggenæringens Landsforening, Audun Lågøyr, til Teknisk Ukeblad.
Han mener rapporten fra Metier tegner et bilde av en organisasjon hvor det har vært brukt mye ressurser på å passe på hverandre, men som likevel har sviktet på flere punkter:
– Det har vært en splittet organisasjon med uklar rolledeling, prosjekteringen har ikke vært klar i tide og det har ikke vært brukt folk med formell kompetanse på kostnadsestimering, sier han.
Galt fra dag en
Han viser videre til at det frem til i mai kun var en 60-prosents stilling satt av for å styre prosjektet fra toppen.
– Man har hatt seks ulike prosjektledere, men ingen med helhetlig oversikt. Man trenger ikke så stor fantasi for å se at det går galt. Man må samle ansvaret for å sikre god fremdrift, mener Lågøyr.
– Det har gått galt på toppen fra dag en, legger han til.
Ifølge Metier holder ikke prosjekteringsavtalene tidsfristen og byggherren har ingen sanksjoner ved forsinkelse. I tillegg har det ikke vært en tydelig formidling av minimumsbehovet for hva som må bli ferdig før prøve-VM.
– En klassiker
– På mange måter er dette en klassiker. De begynner med et omfang på 900 millioner og så øker det på. Mitt inntrykk etter å ha lest rapporten i full fart er at de har valgt den mest kompliserte kontraktsstrukturen med byggherrestyrte sideentrepriser. Da ligger koordineringen på byggherren. Oslo kommune har ikke gjort det som burde gjøres når man starter på tidskritiske prosjekter. Da bør man ha en sterk prosjektledelse, sier Bjørn Kolltveit, pensjonert førsteamanuensis ved BI.
Han har bakgrunn fra blant annet prosjektledelse på Oseberg og Statfjord-plattformene, samt som prosjektleder for BIs nybygg i Nydalen.
Han viser til at prosjekteringen har i følge rapporten vært både forsinket og av dårlig kvalitet, noe som har ledet til forsinkelser i utførelsen samt at en rekke aktiviteter har blitt tidskritiske.
– I slike prosjekter må en sikre helt innledningsvis at de ikke sprekker. Alle parter må være inneforstått med det. Dette er et typisk prosjekt som har kommet uheldig ut. Det er ikke typisk for det offentlige, men noe vi kan finne både i offentlige og private virksomheter, sier Kolltveit.
Frustrasjon
Han stiller også spørsmål ved om det har vært sterk nok prosjektledelse. Han ser en parallell i OL på Lillehammer og byggingen der, hvor man strevde med mye, helt til Gerhard Heiberg kom på plass.
– Da falt tingene på plass. Slik tingene er nå ligner dette prosjektet ganske mye på OL, sier han.
Metier skriver også om frustrasjon hos prosjektledelsen, noe som skaper usikkerhet og tar fokus fra prosjektstyringen.
– Når prosjektleder ikke klarer jobben sin, blir det ofte frustrasjon. Det som må til nå er å bli engie om et nytt budsjett og ha en prosjektledelse som er komittert til det, sier han.
