Leverandørene er flinke til å pushe løsninger som skal gjøre bedriften mer effektiv og lønnsom, men it-sjefene har ikke tid eller mulighet til å utnytte potensialet.
Derfor har bedriftenes evne til å hente ut gevinster av it-investeringene utviklet seg lite de siste tre årene, ifølge rapporten "It i praksis 2013" fra Den norske Dataforening og Rambøll Management Consulting.
Dette er del 2 av årets rapport og tar for seg privat sektor. Den legges frem på It-tinget onsdag.
Del 1 om offentlig sektor kom før sommeren og avdekket at skattebetalte it-sjefer sliter med mye av det samme.
Les mer: It-sjefer får ikke involvere seg i strategi
Mer enn grønn it
Utgangspunktet er at det finnes gode it-løsninger for å gi bedriften en såkalt bærekraftig drift.
De siste årene har fokuset vært på grønn it, der teknologien har bidratt til lavere energibruk i dataparken.
Etter hvert har begrepet bærekraftig blitt utvidet til å gjelde hele virksomheten, som energieffektive næringsbygg, styring av bilparken og en mer effektiv vareproduksjon.
De 500 største bedriftene her i landet er kartlagt for å se i hvilken grad de har klart å høste gevinster av it-investeringene.
Og hvilken sammenheng har resultatene med it-sjefens rolle?
Les også: Hun har vært sjef for 70 menn siden hun var 28 år gammel
Buzzword
Oppskriften som "alle" er enige om, er at it-verktøy alene har liten effekt.
Et litt kjedelig buzzword her er "endringsledelse". Alle ansatte må trekkes med i omorganisering for å jobbe på nye måter - slik at teknologien får mulighet til å spille.
Et eksempel kan hentes fra en artikkel Teknisk Ukeblad skrev om skepsis til avanserte analyseverktøy i energisektoren.
Her er det påvist at big data-analyser gir mer presise fremskrivninger enn tradisjonelle regnearkbaserte analyser av hvor mye strøm et geografisk område vil trenge.
Likevel er analytikerne tilbakeholdne med å gå bort fra det det de kjenner.
Les også: Slik bruker vi internett
De beste og de verste
I en ideell verden er it-sjefen en del av bedriftens strategiske ledelse.
På den måten anskaffer man de rette verktøyene, som innføres i tett samråd med de ansatte - som lærer å bruke dem og integrerer dem i arbeidshverdagen.
Resultatet er en bedrift som drives på best mulig måte, med best mulig lønnsomhet med et minimum innsats av ressurser - og mer enn fornøyde medarbeidere.
Virkeligheten er en annen. Man vet hvor man ønsker å gå, men ikke helt hvordan. Derfor anskaffes ny teknologi uten at man helt vet hva man kjøper og hvordan den skal utnyttes.
Og "IT i praksis" peker på en del sammenhenger mellom disse fenomenene og it-sjefens rolle:
De beste av de 500 selskapene, som mener at de har fått godt utbytte av it-investeringene, har it-sjefen (Chief Information Officer, CIO) som en del av toppledelsen.
I det minste rapporterer han eller hun direkte til administrerende direktør og har et tett samarbeid med ledelsen om strategiske it-spørsmål.
De selskapene som melder at de har fått dårlig uttelling på it-investeringene, har it-sjefer som opptrer mest på egenhånd. De jobber mindre med strategiske spørsmål, men desto mer med såkalt brannslukking.
Det vil si daglige driftsoppgaver, som oppdateringer av programvare, fikse printere og hjelpe kolleger som har glemt passordet.
Les også: – Statoil forstår ikke forskjellen på «safety» og «security»
Om tre år, da ...
Dette er imidlertid ikke en situasjon verken toppsjef eller it-sjef ønsker seg.
– Mens mange it-sjefer driver brannslukking, ønsker de heller å bruke sin kompetanse til å utvikle bedriften, sier direktør Morten Skodbo hos Rambøll Management Consulting.
Kartleggingen tar for seg hva toppsjef og it-sjef har på ønskelisten tre år frem i tid.
70 prosent av toppsjefene ser for seg at it-sjefen har en strategisk rolle i løpet av de neste 36 månedene. 80 prosent av it-sjefene ser den samme utviklingen.
Selv om de ser behovet, skal det solide endringer til for at de skal få det til.
Dette handler om å ha kontroll på innovasjonsarbeidet, og her har Bedrifts-Norge en lang vei å gå.
Seks prosent av toppsjefene regner med at virksomheten er blitt moden på slik innovasjonsstyring om tre år.
Men utgangspunktet er at bare halvparten av bedriftene anser seg selv som modne på dette området i dag.
Hva med de små?
Løsningen på denne utfordringen kan være å dele jobben som it-sjef i tre funksjoner for å sikre at både strategiske og operative it-spørsmål blir tatt hånd om.
– CIO konsentrerer seg om helhetsbildet og de strategiske spørsmålene sammen med ledelsen. En Chief Technology Officer, CTO, håndterer mer grunnleggende it-forhold, som infrastruktur og arkitektur. I tillegg kan Chief Data Officer ta seg av den daglige dataflyten i organisasjonen, mener han.
De fleste bedriftene i Norge hører ikke hjemme i kategorien store virksomheter og har ikke ressurser til en stor it-avdeling.
– Hva skal det store flertallet av små og mellomstore bedrifter gjøre for å hente mest mulig ut av ny teknologi?
– Selv en mindre virksomhet med noen titalls ansatte må stille spørsmålet om hvem som skal håndtere de ulike it-oppgavene. Hvis det er én fagperson som håndterer alt, må det settes av tid til den strategiske biten for at bedriften skal utvikle konkurransekraften, svarer Skodbo.
Les også: – Vi trenger en Nasjonal transportplan for IKT
Ukjent teknogap
– I hvilken grad er det et gap i teknologisk modenhet mellom leverandørene og bedriftene som skal ta i bruk ny teknologi?
– Det har vi ikke tatt for oss i rapporten. Men det er et interessant spørsmål som vi bør se på.
– Teknologi ser ut til å være svaret, uten at man egentlig har stilt spørsmålet om hva som er det grunnleggende grepet for å øke bedriftenes effektivitet, bærekraft og dermed lønnsomhet?
– Utgangspunktet vårt er at teknologi som verktøy har mye i seg og kan gi økt verdi. Vi problematiserer ikke den biten. Men vi understreker jo at teknologi i seg selv ikke er svaret - det handler om hvordan vi skal hente ut verdiene ved hjelp av verktøyene, svarer Rambøll-direktøren.
Les også:
Slik vil Google løse verdensproblemene
