Aarstad sluttet i juni i fjor overraskende i stillingen som administrerende direktør i Skanska Norge for å bli Chief Executive Officer, CEO, i Alrajhi Holding i Riyadh i Saudi-Arabia.
Garanti mulig
Etter det første halve året som internasjonal konsernsjef møter han Teknisk Ukeblad på Teatercafeen i Oslo under et kort hjemmebesøk. Vi skal snakke om hvordan byggenæringen fungerer under andre himmelstrøk, om kulturforskjeller og byggeskikk.
Kanskje er det den møre fine rakfisken som bidrar, men Aarstad vil heller snakke om norsk byggenæring. Han står friere nå.
– Jeg synes Norges bygge- og anleggsnæring skal bli utfordret på å gi 10 års garanti på alle produkter. Det er mulig, men da må entreprenørene tidligere inn i prosessen.
Ønsker firkløver
Han ser for seg at utenlandsoppholdet vil vare opp mot fem år.
– Når jeg kommer tilbake, håper jeg at trekløveret utbygger, arkitekt og rådgiver er blitt til et firkløver der også entreprenørene er med. Vi ser at mange av de profesjonelle private utbyggerne kommer tidlig til oss, mens de offentlige utbyggerne holder entreprenørene på en armlengdes avstand så lenge som mulig.
Utsetter prisspørsmål
Fra en entreprenørs ståsted er det interessante forskjeller mellom anbudsprosedyrene i de arabiske landene og her hjemme.
– Myndighetene stiller gjerne med finansiering, men de utfordrer aktørene og stiller strenge krav. De som er med skal ha et ansvar ut over byggetid. Så skiller de klart mellom tekniske løsninger og pris. Alle anbud skal leveres i to lukkete konvolutter. I den ene er det beskrivelse av de valgte tekniske løsningene og hvordan jobben skal gjøres. I den andre er det kun pris. Når anbudsfristen er ute, åpner de bare de første konvoluttene. Deretter er det en gjennomgang av konkurrentenes løsninger. Først etter at den evalueringen er avsluttet, åpnes konvoluttene med pris, forteller Aarstad.
– Jeg skulle ønske norske myndigheter også begynte å se på annet enn pris. Den beste prisen er ikke nødvendigvis den rimeligste.
Tankevekker
Aarstad ser ikke bare negative effekter av finanskrisen.
– Jeg tror det er svært sunt at næringen får seg noen tankevekkere av og til. Det fører med seg krav til både eiere og ledere. Kapasiteten var for høy. For mange har hatt som mål å vokse og for få har hatt effektiv produksjon som mål. Entreprenørselskapene bør ha høyere inntjening enn de tre til seks prosent som er vanlig.
Fortsatt som Skanska-direktør uttrykte Aarstad seg positivt om endringene i Vegdirektoratet som skjedde med ny leder. Han er fortsatt fornøyd, men ønsker seg mer.
– Det har vært en positiv utvikling og konfliktnivået har gått ned. Men jeg skulle ønske at entreprenørene ble utfordret på produktivitet over lengre tid, les OPS.
Norsk spisskompetanse
Allerede nå har Aarstad sett at Saudi-Arabia byr på muligheter for norske bedrifter som vil prøve seg på eksportmarkedet.
– Jeg vil definitivt vurdere å benytte norske rådgivere til våre prosjekter.
Han avviser at det kan oppstå konflikter ved å trekke inn utenlandske bedrifter, kanskje på bekostning av lokale.
– Det er ikke mange lokale der. Rådgiverne kommer fra Japan, fra Filippinene, Tyskland og ganske mange fra Australia. Det er et internasjonalt miljø. Mye av telekommunikasjonssystemet er jo bygget på norsk kompetanse og mange av havnene og kaianleggene er bygget av nordiske ingeniører.
– Vi sitter på en spisskompetanse i Norge, spesielt innen anlegg, som er helt unik. Det er allerede besluttet at standarden på infrastrukturen skal heves, det betyr flyplasser, veier og jernbane. Ingenting ville glede meg mer enn å kunne bruke norske miljøer. Det er høy kompetanse i både i AF, Veidekke og Skanska. Norske firmaer burde være flinkere til å søke internasjonale oppdrag, jeg beundrer Snøhetta som har fått det til.
Kulturforskjellene
Men man drar ikke fra trauste Norge uten å få litt av verden midt i fjeset i form av nye og ukjente skikker.
– De har noe å vinne med hensyn til respekt for tid. Det er noe jeg må venne meg til. Møter begynner ikke når de skal begynne. Jeg har en budsjettprosess som skulle vært ferdig, men når jeg ber om et dokument levert til klokken ni så kommer det ikke da. Blodtrykket stiger litt av og til. Tålmodighet er viktig. De har også et annet forhold til organisatoriske retningslinjer. Potensialet for langtidsplanlegging er stort. Relasjoner er meget viktige og de har uoversiktlige beslutningslinjer. Jeg har måttet si opp et par folk på grunn av korrupsjon men jeg håper og tror at det var enkelttilfeller.
Men sikkerhet blir tatt alvorlig.
– Vi hadde et tilfelle der armeringsjern dunket borti en bil. Det ble litt småbulker, men ingen personskade. Vi rapporterte tilfellet som vi ville gjort i Norge. Fire timer senere forlangte byggherren et møte for å bli orientert om saken.
– Det er dimensjonsforskjeller i HMS-arbeidet mellom de store og de små. Jeg er blitt veldig imponert over holdningene hos min egen arbeidsgiver. Men en kjøretur rundt i områder viser at det er ikke slik over alt. Mange tar det så som så med både hjelm og vernesko.
Nytenkning
– Viljen til å tenke nytt for både design og løsninger er stor og det er en del spektakulære prosjekter. Men totalt sett føler jeg så langt at kravene til kvalitet er høyere hos oss.
Siden arbeidskraft er billig betyr det ikke stort hvor mange som arbeider på et prosjekt.
– 100 mann ekstra knekker ikke et prosjekt. Vi har et prosjekt på gang nå der det er 6000 mann involvert på det meste. Det gjør at logistikk blir en stor utfordring. Så har de en mer intens bruk av maskiner enn vi har.
Aarstad trekker frem mobilen og viser et bilde. – Se her, her står det seks store gravemaskiner og pikker tett i tett ved siden av hverandre. Slikt gjør vi aldri i Norge.
