OSLO – Ofte blir Peppes Pizza en betydelig underleverandør når vi nærmer oss deadline for et it-prosjekt, og arbeidsdagene kan bli lange. Nå opplevde vi forholdsvis normale dager og at en fungerende webløsning ble levert på kort tid, oppsummerer Øystein Jakobsen. Han jobber som it-arkitekt i Dnb Nor IT Arkitektur og integrasjon.
Usikkert resultat
Han kikker bort på Espen Langsrud, som kvitterer med et bekreftende nikk. Langsrud ledet Dnb Kapitalforvaltning inntil nylig og tok sjansen på it-sjefens anbefaling om å satse på Scrum som prosjektmetode.
– Vår webportal for fondshandel var moden for utskifting. Vi hadde god lyst til å prøve noe annet enn et tradisjonelt prosjekt etter fossefallsmetoden, der vi vet pent lite om hva vi får før hele pakka er klar, sier han.
Belastet
”Fossefall” er det belastende klengenavnet på den tradisjonelle prosjektstyringen. Her har IT-prosjektene adoptert arbeidsmetoden fra industrien: Et eksternt IT-selskap får et sett spesifikasjoner og et budsjett, før utviklerne gjemmer seg bort i snekkerboden noen måneder og kommer tilbake med en løsning som begge parter er spente på om fungerer som den skal.
– I stedet tok vi utfordringen fra det innleide konsulentselskapet Bekk Consulting, som foreslo å prøve en såkalt ”Smidig” prosjektstyring, som fremfor alt innebærer at partene følger hverandre tett i prosessen, forklarer Jakobsen.
Her er ”Scrum” den kanskje mest utbredte metoden, selv om tankegangen ennå er fersk her på berget. Uttrykket stammer fra en formasjon innen sporten rugby, der lagene tørner sammen om ballen.
Lapper på veggen
Scrum-arbeidet hos Dnb Nors avdelinger for IT og Kapitalforvaltning gikk over fem måneder i 2006, der målet var en ny webløsning for selvbetjent kjøp og salg av verdipapirfond. Arbeidsmetoden kan beskrives slik:
Medarbeidere fra både bankens egne IT-hoder og konsulenter fra Bekk jobber i smågrupper på tre og tre i Dnbs lokaler på Løren i Oslo. På en vegg i lokalet henger det mengder av lapper med de ulike løsningene som skal lages. Disse lappene utgjør Back log’en - det vil si de arbeidsoppgavene som ennå gjenstår. Fungerende løsninger skal hele tiden være ferdig laget og testet innenfor korte intervaller. Kunden, Dnb Nor Kapitalforvaltning, følger prosjektet kontinuerlig.
En detaljert fremstilling av Scrum kan du lese i en egen artikkel i denne reportasjen.
Stand up
- Noe av det interessante her var de daglige stand up-møtene hver morgen klokken ni. Alle samlet seg foran prosjektveggen og rapporterte om fremdrift, planer og problemer. På den måten fikk vi avdekket utfordringer på et tidlig stadium og gått løs på dem, sier Øystein Jakobsen.
For Espen Langsrud som kunde krevde Scrum mye deltakelse.
– Mye mer enn jeg var vant til fra tidligere. Det ble en del farting til oppfølgingsmøter, ett før og ett i etterkant av hver iterasjon, eller hver sprint, som syklusen kalles innenfor Scrum. Det var jo viktig å sjekke at nye løsninger fungerte i forhold til de behovene vi hadde, sier Langsrud.
Dead line ryker
Og det var slett ikke alltid at ting var på plass innenfor de knappe tidsfristene som var satt.
- Nei, men det medførte at vi utsatte en løsning til neste sprint. Hovedsaken var at vi hele tiden hadde status på fremdriften og kunne gripe tak i og løse utfordringer løpende og ikke oppdaget dem først når prosjektet skulle være ferdig, påpeker Jakobsen.
Løpende kommunikasjon ble gjort med de verktøy som var tilgjengelig.
- Jeg snakket gjerne med utviklerne over chat på systemet IRC, i tillegg til telefonmøter og direkte møter, sier Langsrud.
Ingen sjef
- Og dere droppet prosjektlederen?
- Ja, i stedet ble arbeidet koordinert av en såkalt Scrum-master, forklarer Jakobsen. Scrum-masteren er ikke en som leder prosjektet. Det sørger teamarbeidet og kommunikasjonen mellom utviklerne og kunden for selv. Scrum-masterens oppgave er å sørge for at denne kommunikasjonen skjer, og han eller hun skal avdekke hvilke hindringer som ligger i veien for en jevn fremdrift i prosjektet.
- Han sørget for å skjerme arbeidet vårt, slik at vi fikk konsentrert oss om den jobben vi skulle gjøre, sier Jakobsen.
Ukjent regning
Da prosjektet startet, visste man ikke hva herligheten ville koste. Kanskje litt uvanlige takter i en bank?
- Nei, vi hadde ikke hele det økonomiske bildet klart for oss, bekrefter Øystein Jakobsen.
- Men vi er ikke helt ukjent med slike usikre faktorer. Vi visste hva vi ville ha, men visste ikke nøyaktig hvor mange timer dette ville kreve. Derimot fikk vi levert tydelige tall på forbruk og fremdrift underveis, i tillegg til prognoser på hvor mye som gjenstod til enhver tid, sier Espen Langsrud.
- Fordelen var at vi kunne si stopp når som helst og nøye oss med de løsningene som så langt var laget. I tillegg kunne vi hele tiden gjøre om på hvilke oppgaver som skulle prioritetres. Det er jo litt uvant i forhold til tradisjonell prosjektstyring, sier han.
Krever kontroll
I dette prosjektet lå det meste til rette for å komme i mål med en smidig prosjektmetode. Det hadde imidlertid neppe latt seg gjøre hvis det var en større omlegging av bankenes IT-systemer som skulle gjøres.
- Her var et snakk om å bytte en enkelt webløsning, mens de underliggende systemene lå fast. Jeg tror nok banken som helhet ikke vil kunne kjøre alle prosjekter smidig. Organisasjonen i dag krever mer forhåndskontroll på kostnadene og en tradisjonell oversikt over arbeidet som skal gjøres, til at Scrum passer inn uten videre, mener Øystein Jakobsen.
Populær metode – juridisk nøtt
Juristene river seg i håret mens folk strømmer til Scrum-kursene. Departementet griper inn.
Scrum er i ferd med å få fotfeste i norske IT-prosjekter. Administrerende direktør Jessica Hildrum hos Programutvikling driver kursing i metoden og opplever nærmest kø av nysgjerrige.
- Vi opplever stor interesse for smidige metodikker. Hver måned er kursene våre utsolgt i flere byer. Den generelle interessen på leder-nivå er økende. Både store internasjonale foretak og mindre bedrifter har fattet interesse for å ta i bruk Scrum og andre smidige metodikker, oppsummerer Hildrum.
Proff
- På en større fag- og kurssamling om blant annet Scrum i fjor var det fulltegnet med 300 deltakere. Og interessen fra it-kundene er økende. Ett hundre av deltakerne var fra selskaper og organisasjoner som skal kjøpe it-løsninger. Resten var it-bedrifter som vil lære seg metoden, sier chief scientist Aslak Hellesøy hos Bekk Consulting.
Teknisk Ukeblad er invitert på en lyn-innføring i Scrum i Bekks lokaler med fjordutsikt på Vippetangen i Oslo. Bedriften tok tak i metoden i 2001 og har regnet seg som profesjonell på området de siste tre årene.
Staten tregest
Lokalene preges av programutviklernes aktivitet, med en prosjektvegg full av post it-lapper med arbeidsoppgaver. Flatskjermer viser grønne og røde symboler for hva som er løst og hva som skaper hodebry.
- Kompetansenivået i IT-bransjen har hevet seg mye de siste årene, sier Hellesøy. Servicebransjen og spesielt telekom og flyselskap er de letteste å få med på denne prosjektmetoden.
- Jo kortere vei virksomheten har til markede, desto mer innstilt er den på å prøve nye ting, sier Hildrum.
- Statlige og andre offentlige virksomheter er mindre positivt innstilt. Det ser ut til å henge sammen med hvor regulert og regelstyrt en organisasjon er, mener Hellesøy.
Uklart ansvar
Utfordringen med å få kundene på glid med å ta i bruk smidige prosjektmetoder er utformingen av kontraktene. I dag finnes det ikke standardkontrakter for IT-prosjekter som ikke forutsetter at man har en kravspesifikasjon som beskriver systemet i detalj. Dette vil Fornyings- og administrasjonsdepartementet (FAD) ha på plass.
- Ansvarsfordelingen er også en utfordring. Den er vanskelig, siden kjernen i smidige prosjekter er tett samarbeid mellom partene, sier seniorrådgiver Mari Vestre hos Direktoratet for forvaltning og IKT, som har fått oppdraget av FAD med å utforme den nye standardavtalen.
Uholdbare avtaler
- Juristene foretrekker fossefalls-prosjekter, for her går det frem av kontrakten hva man får. Men problemet er jo at man sjelden faktisk får det kontrakten tilsier. Da blir det advokatenes jobb å komme inn i etterkant og fordele ansvar for det som gikk galt. Når vi ser at en metode som Scrum fungerer, er det derfor vesentlig å få på plass en kontrakt som dekker en slik metode, sier Vestre. Den nye standardkontrakten vil foreligge i løpet av våren.
Store gevinster
Teknologisk direktør Jeff Sutherland i det amerikanske helse-IT-selskapet Patientkeeper er nøkkelpersonen bak utviklingen av Scrum og dokumenterer klare effekter.
- Mer enn 85 prosent av IT-prosjekter med en kontraktsverdi over 3 milliarder US dollar går i vasken. Ved å bruke Scrum øker sjansen for å komme i mål. De beste eksemplene er fra Danmark, med en havariprosent ned mot 5, sier den tidligere jagerflypiloten.
Han regner med at det til enhver tid er 22.000 Scrum-mastere i jobb med rundt ti prosjekter hver verden over. Blant de mest vellykkede gjennomføringene er de økonomiske gevinstene tydelige.
- Vi ser at prosjektkostnadene blir nesten halvert i forhold til tradisjonelle prosjekter. Og kundetilfredsheten dobles, sier Sutherland til Teknisk Ukeblad.
Yahoo fikser mer
En undersøkelse Yahoo har gjort av sine prosjekter viser at Scrum gjør programvareutviklerne langt mer produktive med Scrum-metoden i 74 prosent av prosjektene. I to prosent av arbeidene opplevde de at Scrum førte til at det ble gjort en dårligere jobb sammenlignet med tradisjonell prosjektmetode.
