Proffice har spurt 2300 arbeidstakere og ledere om hva som motiverer dem til å prestere godt i arbeidslivet.
Arbeidsmarkedsanalysen viser at det som ledere tror er mest motiverende for medarbeiderne ikke nødvendigvis er så viktig for de ansatte selv. Det gjelder for eksempel kritikk.
1 av 5 ledere sier at de bruker kritikk som virkemiddel for de ansatte, mens bare 2 prosent av de ansatte sier at de blir inspirert til bedre ytelse av dette.
Heller ikke ros er spesielt egnet for å motivere.
73 prosent av ledere oppgir det som motivasjonsverktøy, mens bare 29 prosent av de ansatte anser det for å være effektivt.
Les også: Fem tips til deg som vil bli sjef
Oppriktig relasjon
Direktør i Proffice Stein André Haugerud forklarer det med at relasjonen mellom leder og ansatt bør være oppriktig for at ros skal fungere.
– Ros må føles ekte og henger sammen med den ansattes respekt for sjefen. Om den ansatte ikke har respekt for sjefen sin vil vedkommende ikke ta til seg det sjefen sier uansett budskap, sier Haugerud.
Bare 11 prosent mener at faste medarbeidersamtaler er motiverende, mens 45 prosent av ledere tror det er et viktig motivasjonsvirkemiddel.
For 26 prosent av de ansatte er det viktig at de får en lønn de føler samsvarer med deres kompetanse. 19 prosent av lederne bruker dette som virkemiddel.
Les også: Dette er de aller beste yrkene
Tydelige
Det er rekke motivasjonsfaktorer som både ansatte og ledere er enige om. For eksempel at sjefen viser tillit og gir frihet under ansvar.
72 prosent av ledere mener det, mot 67 prosent av de ansatte.
Det samme gjelder tydelige retningslinjer og tilbakemeldinger. 57 prosent av ansatte fremhevet dette som en av de viktigste motivasjonsfaktorene. 69 prosent av ledere sier at de bruker det for å motivere sine medarbeidere.
38 prosent av ansatte er motivert av at det er avsatt ressurser til faglig utvikling, mens 31 prosent av ledere mener det.
Les også: Nå skal flere ansatte få betalt for å jobbe overtid
Mest kritiske i byggenæringen
Undersøkelsen viser at andelen norske ledere som bruker kritikk som virkemiddel for å motivere sine ansatte er størst i bygg og anlegg – 36 prosent.
Mens bare 10 prosent av lederne i undervisning og kunnskapsformidling mener det samme.
Andre "kritiske" bransjer er industri/produksjon – 29 prosent, olje og gass – 23 prosent og IT, teknologi og telekom – 22 prosent.
Dette kommer ikke overraskende på professor Anders Dysvik ved Institutt for ledelse og organisasjon på Handelshøyskolen BI.
Han sier forskning viser at mennesker kan få en psykologisk reaksjon av å motta det vi oppfatter som straff.
– Dersom du oppfatter kritikken som en straff, havner du automatisk i en forsvarsposisjon; du blir frustrert og sint på den som gir ”straffen”, i stedet for å fokusere på egen adferd. Det er derfor så få oppfatter kritikk som motiverende, sier Dysvik.
Han understreker imidlertid det positive i at lederne jobber bevisst for å forbedre prestasjonene til sine medarbeidere, og sier det er et problem at mange ledere ikke evner å gi sine ansatte tilbakemeldinger i det hele tatt.
– Å være leder består blant annet av å hjelpe de ansatte å forstå hva som forventes av dem og hva som skal til for å mestre jobben, men urovekkende mange norske sjefer praktiserer en ”skure-og-gå”-ledelse der de unnlater å ta det ansvaret de har som ledere, sier Dysvik.
Han legger til at dersom man ønsker at medarbeiderne skal forbedre seg, bør de få spesifikk tilbakemelding på hva som kan gjøres bedre. I samarbeid med sin leder bør de komme frem til det de mener er den beste måten å gjøre dette på.
Les også: 7 intervjuspørsmål som avslører mer enn du tror
For myke ledere?
Undersøkelsen viser også hvilken lederstil som preger norske ledere.
9 av 10 ledere er opptatt av å bli likt av sine medarbeidere, og like mange mener de har lederstil som er involverende, preget av diskusjoner med de ansatte og demokratisering av prosesser før beslutninger tas.
Ifølge Proffice-direktør Haugerud har denne lederstilen sammenheng med kravene fra «generasjon Y», alle arbeidstakere fra 34 år og nedover.
Generasjon Y er kjennetegnet av at de ønsker å bli hørt og godt ivaretatt, er opptatt av sine egne mål og ikke nødvendigvis av hva som er best for bedriften.
– Det kan se ut som at norske ledere har tatt hensyn til kravene fra dem. Konsekvensen av det er oppmykning i lederstilen og flat lederstruktur. Man kan komme så tett på de ansatte at man mister kanskje respekten blant dem, sier Haugerud.
Haugerud er opptatt av at det ikke skal bli for mye av det gode, særlig siden undersøkelsen viser at internt byråkrati og tidkrevende forankringsprosesser er en av de største utfordringene til dagens ledere.
– Det er verdt å stille seg spørsmålet om det blir for mye demokrati og kameraderi.
Les også: I disse yrkene har du størst mulighet til å gjøre lønnskarriere
Kvinner må bytte jobb
Proffice-undersøkelsen avdekker at 6 av 10 norske arbeidstakere blir ledere gjennom forfremmelser innad i bedriften. Men det er annerledes for kvinner.
– Mens bare 15 prosent av mennene ble ledere gjennom å søke eksternt etter lederstillingen, måtte 27 prosent av kvinnene ut av jobben for å stige i gradene, sier Haugerud.
Han forklarer det med at menn er flinkere enn kvinner til å selge seg selv internt i bedriften, og at de fremstår med en større selvtillit.
– Det er en kjensgjerning at kvinner er mer ydmyke på egen kompetanse enn menn, og de synes derfor kanskje det er lettere å søke på en konkret ekstern stilling, fremfor å vise interesse for en lederposisjon på eksisterende arbeidsplass.
