Bård Kuvaas, professor i organisasjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI, sier rett ut at ledere ikke forstår denne effekten.
Sykejobbing dyrere enn sykefravær
Enkle regneark
– Ledere, særlig i kunnskapsbedrifter, forstår ikke hvor kostbart nedbemanning er. De tror bare på de enkle regnearkene som sier at det er enkelt og lønnsomt å kvitte seg med 20 eller 200 mennesker, sier Kuvaas.
For så enkelt er det ikke, ifølge flere forskningsprosjekter. Når en virksomhet sier opp ansatte, fører det nemlig til at flere av de ansattes kolleger også velger å forlate virksomheten.
I USA kalles dette for "dumbsizing" i stedet for det mer vanlige "downsizing". Professoren viser til tall fra USA:
– Nedbemanning av én prosent av arbeidsstyrken fører til en økning i såkalt frivillig avgang på 31 prosent. Hvis virksomheten i tillegg har dårlig personalledelse eller HR, øker avgangen med ikke mindre enn 112 prosent, sier han.
Falskhet
Og ofte er det de mest verdifulle som forlater virksomheten i kjølvannet av en nedbemanningsrunde.
– Det er som regel de mest attraktive som slutter - det vil si de som uten problemer får seg en annen attraktiv jobb eller de som bare vil ha en ordentlig arbeidsgiver, sier han.
– Hvorfor skjer dette?
– En nedbemanning er ofte ødeleggende for mellommenneskelige relasjoner i virksomheten. I stedet for å fokusere på felles verdier begynner folk kun å tenke på seg selv. Det gir mer falskhet, høyere konfliktnivå og sinne, sier professoren. Han advarer mot såkalt økonomisk basert HR, med jobbusikkerhet, konkurranse mellom ansatte, markante lønnsforskjeller, kortsiktige prestasjoner og mål.
– Det store flertallet responderer ikke positivt på jobbusikkerhet. Det gir lavere produktivitet blant ansatte og mindre avkastning for bedriften, sier Kuvaas.
Til beinet
Gro Ladegård, førsteamanuensis i økonomi ved Universitetet for miljø- og biovitenskap (UMB), forsker på nedbemanningsstrategier. Hun er enig med mye av det Kuvaas sier.
– Flere undersøkelser påviser økt utrygghet blant de gjenværende medarbeiderne, noe som får dem til å vurdere andre jobber. Ofte ses nedbemanning som en snarvei for å kutte kostnader, uten at man ser virkningene på organisasjonen som helhet, sier hun.
Hun understreker at reaksjonene på en nedbemanning henger sammen med hvordan virksomheten har blitt ledet forut for nedbemanningen.
– Et interessant eksempel er IBM under depresjonen i 1930-årene. Mens andre nedbemannet til beinet, bestemte IBM seg for at de ikke skulle gjøre det. I stedet la de alle krefter i å finne nye kunder og nye markeder. Det resulterte i at når krisa var over, hadde de stor markedsmakt og kunne høste fruktene mye raskere enn de andre, sier Ladegård.
