Siden mai for to år siden har antallet arbeidsledige økt med 47.000 i Norge. I alt står rundt 134.000 personer uten jobb, ifølge SSBs seneste anslag.
Aller hardest rammet er oljerelatert virksomhet på Sør- og Vestlandet. Av de 4800 personene Nav fikk varsler om mulige permitteringer og oppsigelser av i februar, var 1900 arbeidstakere i Rogaland.
Det kreves mye av dagens ledere for å holde motivasjonen oppe hos de ansatte som sitter igjen mens kolleger de kanskje har jobbet med i ti år må gå. For å få med seg hele bedriften fremover som ett lag, må ledere forstå mekanismene for å lykkes med endring på arbeidsplassen.
Disse mekanismene kjenner dr. ingeniør Monika L. Eknes og sosionom og cand.mag. Randi Kveine godt til, både fra år som ledere, som konsulenter og kommunikologer. De har nettopp gitt ut fagboken «GPS for endringsledelse».
Her er deres seks tips til hvordan ledere bør håndtere omstillingsprosesser for å få et best mulig resultat.
1. Møt kollegaene der de er
Ledere er ofte i forkant av medarbeidere i omstillingsprosesser. De kan ha fullt fokus på nye muligheter og løsninger, mens medarbeiderne kanskje befinner seg nede i en mørk dal og frykter for jobbene sine.
– Forskning viser at det kan være like tøft å sitte igjen som å være blant de som måtte gå. Det er viktig at ledere har forståelse for at medarbeidere kan trenge tid til å bearbeide situasjonen, og ikke uten videre antar at alt er vel for de som fortsatt sitter på plassene sine, sier Eknes.
Det er også viktig at ledere oppfatter hvilken tilstand medarbeiderne er i, og anerkjenne deres reaksjoner før de begynner å snakke om mulighetene og løsningene for fremtiden.
– Målet er et kollektivt løft inn i fremtiden. For å oppnå det er det viktig at medarbeiderne ikke er lei seg eller sinte. Det krever en oppmerksom leder som bruker sansene sine godt, for det er ikke sikkert alle er med selv om de sier at de er det. Er ikke alle på samme sted må man ta det innover seg og ta et skritt tilbake, sier Kveine.
2. Integritet og respekt
Jobben er en viktig del av mange menneskers selvbilde og oppfatning av seg selv. Derfor er det viktig at omstillingsprosesser i størst mulig grad ivaretar den enkelte medarbeiders og leders «jeg».
– Du må ivareta din egen integritet og ha respekt for medarbeiderne dine. Da kan du for eksempel ikke gjøre som Rune Bjerke i DNB og kalle det et spleiselag når ansatte må gå på grunn av dårlige tider, samtidig som du selv får høyere bonuser, sier Eknes.
Si «jeg» når du snakker for deg selv, og «vi» når du har mandat til å snakke på vegne av flere.
Respekter dine kollegaers «jeg». Unngå å presentere dine antakelser og tolkninger om medarbeiderne dine som fakta.
Still heller spørsmål for å få bekreftet eller avkreftet det du tror, og utvis lederskap ved å komme med forslag istedenfor å instruere.
3. Oversikt gir innsikt
Omstillingsprosesser rører ved den fundamentale tryggheten til alle som er berørt. Derfor er det viktig å kunne ta et avstandsperspektiv på situasjonen når det er mulig.
– Evnen til å ta et par skritt tilbake og se på det som foregår med litt kjølig distanse er viktig både for den enkelte medarbeider og leder. Det blir tungt om du hele tiden skal ha det nære perspektivet og være følelsesmessig engasjert i alle de tunge prosessene som foregår. Da er det lurt å få avstandsperspektiv, så du kan se at selv om det er ille, så trenger det ikke å være verdens undergang, sier Kveine.
Er det vanskelig kan du forestille deg at du ser på film. Hvordan ser og høres situasjonen ut da? Hvordan fremstår det du opplever om du skal tenke tilbake på det om noen år?
Det er også viktig å ta helt fri fra jobb når du har fri, istedenfor å grave seg ned i omstillingsprosessen på heltid.
4. Tydeliggjør intensjonene
Det er viktig å kommunisere tydelig hva målet med omstillingen er, og hva som skal vektlegges både underveis og etter at prosessen er ferdig. Uten klare mål skaper man ingen forståelse blant de involverte.
Målene kan dreie seg om hvordan organisasjonen skal være og prestere etter omstillingen, og hvordan medarbeidertilfredsheten og sykefraværet skal være blant de ansatte som blir igjen. Det er også viktig å ha mål for de ansatte som må gå:
– Skal de som mister jobben gå ut døra med hodet bøyd og halen ned, eller omvendt? Om du vil at de skal anbefale arbeidsplassen en gang i fremtiden når du som leder trenger nye medarbeidere, kan det være en fordel om de som går føler seg godt ivaretatt, sier Eknes.
5. Fjern det som hemmer
Vi skaper i stor grad virkeligheten vår gjennom våre oppfatninger, forventninger og teorier. Det vi mener er underforstått «sant», kan lett bli selvoppfyllende profetier.
Er måten du oppfatter medarbeiderne dine på basert på fakta eller tolkning? Er oppfatningene nyttige eller unyttige, tatt i betraktning at de kan bli selvoppfyllende profetier?
– Ved å bli bevisst på hva du har med deg i ryggsekken av generaliseringer, myter og teorier kan du velge hvilke du vil ha med deg videre og hvilke det er mest hensiktsmessig å kvitte seg med. Er det nyttig å tenke at dette er verdens undergang? Er det nyttig å tenke at «ting tar tid»?, sier Kveine.
Poenget her er å sortere virkeligheten fra det du tror om virkeligheten, slik at du kan fjerne det som hemmer og heller dyrke det som fremmer.
6. Ha en ryddig prosess
Arbeidsmiljøloven gir stramme rammer for omstillingsprosesser.
– Jurister er gode på å forholde seg til rammer, mens ingeniører i utgangspunktet ikke er så godt trent på det. I omstillingsprosesser er rammer kjempeviktige, både fordi prosessen er veldig godt beskrevet i lovverket, og fordi den må gjøres riktig, sier Eknes.
Da er det klokt at du som leder sørger for å ha tilstrekkelig kompetent støtte, for eksempel fra jurister med arbeidsrett som spesialfelt, og fra ansattorganisasjoner og vernetjeneste.
Og hva med deg som medarbeider? Eknes og Kveine mener du like gjerne kan bruke tipsene til å lede deg selv.
