STAVANGER: Siden 2006 har Statoil fulgt opp sine ansatte gjennom en prosess som kalles “People@Statoil”. Her avtaler de ansatte og deres ledere faglige og personlige utviklingsmål. Verktøyet skal sikre at ansattes mål og atferd samsvarer med selskapets verdier og forretningsutfordringer.
– Det som gjør vår modell unik er at de ansatte ikke bare måles på hva de leverer, men også hvordan de gjør det. Atferden til den enkelte ansatte vurderes gjennom formelle samtaler, men også daglige tilbakemeldinger fra ledere og kolleger, sier Erling Brevik, direktør for forhandlinger og arbeidsvilkår i Statoil.
Les også:
– Forpliktet til å gi tilbakemeldinger
Han hevder at såkalte balanserte målesystemer og prestasjonsbelønning er helt avgjørende for å skape en bedriftskultur hvor mennesker presterer og utvikler seg.
– De ansatte har krav på å få tilbakemelding, og for å kunne gi mest mulig objektive tilbakemeldinger er det nødvendig med et målesystem basert på selskapets mål og verdier. Og jeg mener vi er forpliktet til å belønne de som best viser evne og vilje til å oppnå disse, sier Asbjørn Eikestad, direktør for belønning, personal og organisasjon i Statoil. At individuell avlønning skal reflektere den ansattes dyktighet og arbeidsinnsats, følger også av avtaleverket mellom partene i arbeidslivet, legger han til.
Direktøren understreker at karakterene utdypes med en grundig forklaring fra den enkelte ansattes leder.
Ifølge en forskningsartikkel fra 2008 fører økt bruk av nøkkeltall og individuelle incentivordninger til sikkerhetsmessige utfordringer. Dette skyldes blant annet at det er vanskelig å måle hva den enkelte gjør for å forebygge ulykker.
I artikkelen om sikkerhet og økonomiske incentiver i den norske petroleumsindustrien fremhever de anerkjente UiS-professorene Petter Osmundsen, Terje Aven og Jan Erik Vinnem at mangelen på effektive incentiver for sikkerhet er problematisk fordi det kan føre til at de ansatte prioriterer områder som er lettere å måle og belønne.
Sikkerhet skal prioriteres
Men Brevik og Eikestad mener belønningssystemet Statoil benytter ikke har negativ innvirkning på sikkerhetsnivået.
– Prestasjonsbaserte belønningssystemer som bare baserer seg på oppnådde kortsiktige mål, kan føre til at fokuset settes på å redusere antall småskader i stedet for større og sjeldnere ulykker. Men ved å vurdere også hvordan de ansatte leverer, kan vi belønne en atferd som styrker det totale sikkerhetsnivået, sier Eikestad.
– Hvordan sikrer dere at hver enkelt leder ikke setter økonomi foran sikkerhet når han vurderer sine ansatte?
– Ledere skal belønne atferd som bedrer sikkerheten. Og ledere som ikke forstår at sikkerhet er grunnleggende for alt vi gjør, har ingen fremtid i Statoil, slår han fast.
– Klarer dere å kontrollere at ledere faktisk belønner atferd som reduserer storulykkerisikoen?
- Det viktigste er at belønningssystemet ikke virker i motsatt retning av sikkerhetskulturen. Sikkerhet inngår i flere andre elementer av organisasjonsstyringen. Alle som jobber i Statoil skal vite at sikkerheten settes først, sier Eikestad.
Vil ikke gi ansatte karakterer
Frykter ikke trynefaktoren
Han avviser at Statoils evalueringsmodell skaper urettferdighet fordi ledere kan premiere ansatte de selv liker, den såkalte “trynefaktoren”.
– Det er nettopp dette vi unngår når vi har et slikt målesystem. De ansatte blir vurdert ut i fra de samme kriteriene. Dette reduserer muligheten for subjektivitet i vurderingene. Ikke å gi de ansatte tilbakemeldinger og belønning for prestasjoner, ville vært urettferdig, sier Eikestad.
Han legger til at internasjonaliseringen av Statoil også har hatt betydning for at selskapet har økt bruken av prestasjons- og atferdsmålinger.
– I andre land har man et helt annet forhold til denne typen organisasjonsstyring enn vi har hatt i Norge.
