Han er i godt humør, Morten Thorkildsen.
IBM Norges administrerende direktør har nettopp rodd i land en avtale på 710 millioner med de norske helseforetakene. 49-åringen kan også glede seg over å feire IBMs 75-årsdag i Norge, og om ikke mange måneder braker det løs med mer feiring.
Han selv runder de halvt hundre og IBM skal feire hundreårsdag som selskap.
Uten lønn
Thorkildsen er økonom av bakgrunn, men har funnet seg godt til rette som leder av et av Norges største teknologiselskaper. Han har en bachelorutdannelse fra Heriot-Watt University i Edinburgh og planen var å ta master i USA.
I stedet ble det jobb i Norge, hvor han drev med motivasjon av ledere. MBA-en fullførte han senere på BI.
– Jeg drev med det et par år, men det var en erfaring jeg har hatt glede av i hele karrieren. Vi var et lite selskap og ingen hadde fast lønn. Den måtte vi skape selv. Det er forskjell å høre at det er kunden vi lever av og det å oppleve det på egen hånd på denne måten. De siste årene har jeg hatt mye kontakt med idretten gjennom sønnen min som svømmer aktivt. De har mye å lære oss i næringslivet. Idretten kan dette med motivasjon og de får jo ikke en gang betalt for jobben, sier Thorkildsen.
Til store Blå
I 1986 fikk han jobb i IBM. Her fikk han lønn for bakgrunnen uten fastlønn. Kulturen formidlet at man skulle slite for hver brødskive, og det passet unge Thorkildsen godt.
.png)
– Jeg fikk gleden av å jobbe med virkelig store systemer og store prosjekter. Det var en flott tid, minnes Thorkildsen.
Etter en tid følte han det var på tide å gjøre ferdig utdannelsen, og ved siden av jobben gjennomførte han full MBA på BI i Oslo.
– Det var selvfølgelig nyttig å få gjort ferdig utdannelsen, men samtidig fikk jeg et veldig bra nettverk blant medstudentene som jeg har hatt stor glede av helt siden den gangen.
Mye teknologi
Thorkildsen har alltid gledet seg over teknologi og husker tilbake til slutten av 80-tallet.
– Det var jo i tiden før Internett ble åpent, men vi hadde allerede vårt eget Internettlignende system, SNA, som vi leverte til mange store bedrifter. Det var en ny og veldig avansert måte å kommunisere på hvor kundene fikk fargeterminaler og snakket med en sentral stormaskin. Dette var Cloud computing minst 20 år før begrepet dukket opp igjen. Men dette var selvfølgelig ikke basert på den åpenhet og felles standardplattform som vi ser i dag, sier han.
.png){kind=logo}
Bransjeansvar
I 1992 fikk Thorkildsen jobben som bransjeansvarlig for farmasi og næringsmidler.
– Da fikk jeg virkelig øynene opp for hvor mye vi kunne oppnå med ny teknologi og endring av arbeidsmetoder. Jeg var med på et stort prosjekt for å skanne og automatisk indeksere blodprøver. Det revolusjonerte hele arbeidsprosessen. Vi kuttet tiden det tok med flere uker og sparte en masse penger. Jeg fikk også være med å endre måten vi håndterte markedet på. I stedet for å gjøre alt selv knyttet vi til oss partnere og vi etablerte callsentre. Det betød at vi ikke fikk den ansiktsnære kundekontakten vi og kundene var vant til, men vi skaffet oss et markedsapparat med mye større rekkevidde.
Til Sverige
I 1995 ble Thorkildsen hentet til Sverige for å jobbe i en ny nordisk organisasjon under den nordiske sjefen. Det var lærerikt og ga større innsikt i gigantorganisasjonen, men ble ikke langvarig.
Etter et par år var han tilbake med ansvar for selskapets største kundegruppe i Norge; bank, finans og forsikring.
I 2003 forlot Thorkildsen IBM til fordel for konsulentbransjen. Han skulle lede 400 av dem i Ementor.
– Men det varte ikke mange uker før Ementor var involvert i nok en stor fusjon. Og det var samtidig som jeg fikk en telefon fra min gamle arbeidsgiver som tilbød meg toppjobben i Norge. Det var ikke vanskelig å si ja til en av Norges mest spennende jobber.
Krympet
Noe av det første den nye IBM-sjefen opplevde var at organisasjonen krympet betydelig. IBM solgte pc-divisjonen til kinesiske Lenovo, lagringsmedia til Hitachi og det som var igjen av NIT- Norsk Informasjonsteknologi - ble solgt.
– Det sto klart for meg at vi måtte endre oss og inngå partnerskap. Samarbeidet med SAP har blitt veldig viktig for oss, noe som den nye helseavtalen tydelig viser. Oppbyggingen av mellomvare som Tivoli og WebSphere har også bidratt til ny vekst.
Oljesmurt vekst
- Jeg mente også at vi måtte bygge opp et mer solid fundament for fremtiden i den norske organisasjonen og hva var mer naturlig enn å satse på olje- og gassindustrien. IBM har bygd såkalte Center of Excellence rundt om i verden der det satses, og jeg mente Norge var stedet for vår petroleumssatsing.
Thorkildsen satte i gang en jakt på kompetanse både internt, i hele IBMs organisasjon og mot eksterne miljøer.
– Det var ikke gitt at IBM var villig til å legge denne satsingen til et høykostland langt mot nord, men det lyktes og Norge har blitt organisasjonens hovedkvarter for denne industrien. Vi har etablert et svært godt forsknings- og utviklingssamarbeid med andre store aktører her i landet og til nå har vi investert en kvart milliard kroner i kompetanse.
Stor effekt
Satsingen på olje- og gassektoren har gitt store uttellinger for IBM i Norge. Av en samlet omsetning på 2,5 milliarder kroner kommer rundt en tredjedel fra denne sektoren, og den vokser raskere.
– Det er veldig tilfredsstillende å kunne utvikle produkter for det globale markedet her i Norge. Samtidig ser vi også at de produktene vi har utviklet for olje og gass også er relevante for andre sektorer. Spesielt innen helse. Vi har kommet langt med utviklingen av systemer for sensorbasert fjernovervåking, og vi tror dette kan være en kime til andre bransjesatsinger her i landet.
Thorkildsen mener den norske villigheten til å ta i bruk ny teknologi kan gi oss store fordeler. Og han ser flere muligheter til samarbeid med nye miljøer.
– Både innen deler av helsesektoren, innen matsporing og på mange andre områder er vi ledende, og jeg tror det ligger et stort potensial her for å bygge opp avanserte norske teknologi- og utviklingsmiljøer.
Besparelser
IBM-sjefen mener vi bare så vidt har begynt den digitale reisen vi er ute på. Vi er omgitt av siloer fulle av nyttige data som ikke snakker sammen og andre tradisjonelle IT-utfordringer.
Som eksempel peker han på arbeidet med tilstandsbasert vedlikehold i oljesektoren. Hvor den enkelte maskin eller enhet selv kan si fra når det trengs ettersyn.
– Tenk på de gigantiske samfunnseffektene vi kan utløse om alt utstyret rundt oss ble bevisst sin egen tilstand og kunne si fra selv. Besparelsene for samfunnet ville komme på mange plan og de vil bli store, både i kroner, sikkerhet, klima og andre ting.
Standardisering
Thorkildsen tror på standardisering.
– Vi er blitt gode til å sette sammen utviklingsteam og de er grenseløse. I Norge har vi 900 medarbeidere, men typisk jobber 250 av våre indiske ansatte også på norske prosjekter. Enten her eller i India. Dessuten plukker vi menneskelige ressurser fra mange andre land, for ikke å snakke om fra våre egne partnere. Alle de store prosjektene våre er multinasjonale i dag.
Det er kanskje ikke så rart at Thorkildsen har kullsviertro på eget selskap.
– I 17 år på rad har IBM vært det selskapet i verden som har tatt ut flest patenter. Med god margin. Det er klart at det gir vekstkraft. I tillegg skal vi kjøpe selskaper for rundt 20 milliarder dollar de neste fem årene og vi skal bidra sterkt til å gjøre verden til et bedre og grønnere sted. En av hovedsatsingene våre er å gjøre verden smartere ved å høste fra all den informasjonen vi har samlet inn og fortsetter å akkumulere. Den daglige jobben er å ta vare på kulturen vår og forvalte all kompetansen og innovasjonskraften, sier han.
