Begrepet er behandlet i uttallige bøker og tidskrifter over hele verden, og de fleste FoU institusjoner som forholder seg til produksjon har utredet og forsket på Lean.
I dag er Lean et anerkjent begrep, ikke bare i produksjonsbedrifter, men i tjenesteytende næringer, administrasjon og etter hvert også i offentlige institusjoner. Blant annet finnes det gode eksempler fra helseinstitusjoner.
Den utfordringen de fleste organisasjoner står ovenfor når de skal innføre Lean er ikke kunnskap om metoder, dette er lett tilgjengelig i litteraturen, men hvordan de skal gjennomføre en effektiv innføringsprosess.
Vi kan beskrive en effektiv innføringsprosess av Lean i følgende steg:
- Personlig involvering
- Praktisk forbedringsarbeid
- Metoder for perfeksjonering, eller PPM prosessen.
Denne tilnærmingen tar utgangspunkt i at innføring av Lean er 80 % kulturendring og 20 % metodikk. Metodikken er ikke målet i Lean, men det at de ansatte får motivasjon og forståelse som gjør at de ser forbedringspotensialer og kan gjennomføre endringer.
Skal vi nevne en viktig metode vil vi understreke 5S som basisk verktøy. Ikke fordi vi skal bruke masse krefter på å bli verdens mest ryddige bedrift, selv om dette i seg selv er viktig. Derimot er dette et meget godt verktøy for å involvere alle ansatte og skape en forutsetning for et bredt engasjement.
5S fokuserer på orden, ryddighet og renhold, men i sin natur kan den sies å være Lean i et nøtteskall.
S-ene står på Japansk for:
- - Seiri, eller orden.
- - Seiton, eller ryddighet.
- - Seis, eller renhold.
- - Seiketsu, eller standardisering.
- - Shitsuke, eller å opprettholde og forbedre standarden.
I PPM er de tre første S’ene sentrale fokusområder i en grunnleggende involveringsprosess, den femte S’en er starten på praktisk forbedringsarbeid og den fjerde S’en legger grunnlag for en standardiseringsprosess i bedriften. Husk at standardisering ikke er en engangshendelse, men må fungere vekselvis med kontinuerlig forbedring for hele tiden å utvikle prosessen.
I innføring av Lean er det en fin balansegang mellom ”bottom-up” og ”top down”.
En aktiv bottom up prosess er forutsetning for kulturendring og vellykket innføring av Lean.
Noen prosjekter strander på at ledelsen ikke engasjerer seg i tilstrekkelig grad og følger for lite opp, men svært ofte ser vi også at ledelsen i for stor grad kjører prosessen ovenfra med eget Lean personell. Dette medfører ingen reell kulturendring og prosjektet kan fort ende opp som glansbilder hvor man fremlegger et godt eksempel, uten at dette er forankret i bedrifte
Lean kan med fordel innføres både i små og store organisasjoner, dersom de ønsker å prestere maksimalt med minimum av ressurser, samtidig som involvering og engasjement fra de ansatte blir satt i fokus.
