Frank tuslet inn i ledermøtet omtrent som om han hadde en fotlenke hengende etter seg. I denne bedriften var ledermøtet det samme som styremøte og generalforsamling samtidig.
Alle gründerne var ansatt og likeverdige partnere i firmaet. Da Frank etablerte bedriften ville han gi alle lik mulighet. Han mente det var et klokt valg og ville ha topp motivasjon av alle. Det bygningsingeniøren fra NTNU ikke tenkte på, var at folk kan ha ulike motivasjonsdrivere.
Alle møtene bestod av en kameratgjeng som mente mye og ville mye. Resultatet var dårlig beslutningsevne og et selskap uten noen felles visjon.
- (TU Ekstra) Ikke alle karriereløp går til topps: I dette selskapet kan ansatte gjøre karriere «sidelengs» og likevel tjene like mye som sjefene
Nå var det endelig Franks tur
Det var over to år siden Frank bestemte seg for å gripe muligheten. Drømmen om å arbeide i sin egen bedrift hadde ligget der en stund.
Gjennom jobben som sjefskonsulent i et facility management-selskap hadde han sett behovet. Etter den nye lovendringen som kommunen var pålagt å arbeide etter, lå muligheten åpen. Frank satt plutselig på en meget verdifull og ettertraktet kompetanse.
Frank fikk hjelp av en kamerat fra et regnskapskontor til å lage en forretningsplan. Han hadde ikke gjort det før. Kona til Frank syntes det hørtes spennende ut, men var engstelig for økonomien. De hadde tatt opp et stort huslån for noen år siden, og dette bestemte mye over deres livssituasjon. Men ved kjøkkenbordet ble de enige. Dette var kanskje muligheten til å få noe mer igjen enn bare lønn og kanskje en dag realisere en svært god exit.
- (TU Ekstra) – Vi er sosiale krigsgründere: Slik ble Israel en av verdens fremste startup-nasjoner
Grunn nok til å starte for seg selv
Tidligere hadde Frank vært ansatt i et selskap som ble kjøpt opp. Bare tre år etter oppstarten fikk gründerne 25 millioner for bedriften. Frank og de 15 andre ansatte var med videre etter oppkjøpet. Gründerne forsvant straks bindingstiden var over, og da forduftet også den unike organisasjonskulturen. Selskapet som kjøpte opp superteamet, gjorde det beste om til noe middelmådig. Den nye ledelsen bestod av erfarne forretningsfolk som alle hadde aksjer, og som var mindre opptatt av folks motiver og drivkrefter.
Forankringen til en trygg ledelse ble borte, og tilhørigheten ble fordelt til subkulturer, som alle gikk i hver sin retning. Noen ganger sa kollegaene: «Frank, vi slutter her. Vi starter vår egen business». Det satte tankene i sving.
- Rekordfart for rådgivende ingeniører: Omsetningen mer enn doblet på ni år
Aksjer til alle
Da Frank skulle starte opp og bli ekte gründer, trengte han folk. Han fikk god respons. Etter et par uker hadde han fått muntlig aksept fra alle de fem unike kompetanseressursene han hadde på ønskelisten. Alle var smarte og flinke folk han kjente fra før. Gamle kollegaer. Venner.
«Noen ganger sa kollegaene: «Frank, vi slutter her. Vi starter vår egen business». Det satte tankene i sving.»
Likevel, da det ble alvor, måtte hver enkelt overtales. Han brukte timer og uker på det. Det endte opp med at alle de seks gründerne skulle få lik andel av aksjene. 16,67 % hver. Aksjekapital på 100.000, til kurs kr 1,-. Frank likte å vise at han ville ha et team med motiverte folk, der alle løp som gale mot gjeldsfrihet og økonomisk uavhengighet. Det var nemlig Franks motiv.
Frank ble en slags daglig leder. Men det hang litt i luften. Noen andre mente de måtte bestemme like mye. I hvert fall av og til. Men Frank var den naturlige lederen i flokken. Heldigvis kjentes det slik for alle, spesielt når det røynet litt på. Det var Frank som var bedriften.
Franks store svakhet som leder var at han skydde konflikter og var for glad i konsensus. Slikt gir lavere fart og mindre fleksibilitet i utviklingen av en bedrift.
Konseptet bygget på rådgivningstjenester i forbindelse med omfattende byggeprosesser for eiendomsbransjen. Da selskapet var etablert hadde de allerede 3-4 kontrakter klare. Flere ble raskt ansatt. De kunne plukke gode folk som ønsket å være sammen med energibunten og inspiratoren Frank.
Etter to år stoppet utviklingen helt opp. Frank klarte å hente inn nye oppdrag, men det ble ingen vekst. Den videre kursen for selskapet var tilfeldig, fra dag til dag. Selskapet hadde ingen plan. Ingen visste hvor de skulle. Og alle hadde forskjellige personlige interesser. Dette hemmet utviklingen. Målet ble å ha likviditet til neste lønnsutbetaling.
- Årets hedersprisvinner: Var pensjonist i to uker, kjedet seg, og kom tilbake
En umulig visjon å samles om
Frank hyret meg inn som konsulent og mentor. Det ble gjennomført en strategiprosess.
I den anarkistiske styringsmodellen Frank hadde valgt å lede etter, var det seks ville hester som løp i hver sin retning.
Etter en samtale med hver enkelt eier, og de øvrige ansatte, ble det presentert en tilpasset plan for å komme fram til en revidert forretningsplan. Alle likte det, men alle hadde ulike forventninger. Konsulenten og eierne skulle være sammen i to dager på Olavsgård. Alle måtte være med og alle ble varslet om at ingen skulle legge bånd på seg.
Det ble heftige diskusjoner da det skulle etableres en felles visjon. Gründerne skulle enes om et felles bilde av drømmen og kommende suksess. Da kom problemet for dagen. Hver person, likeverdig eier, hadde sin personlige visjon med å delta i selskapet. I den anarkistiske styringsmodellen Frank hadde valgt å lede etter, var det seks ville hester som løp i hver sin retning.
Hva kan vi lære av Franks aksjetildeling?
Noen ganger er billige aksjer perler for svin, andre ganger årsaken til suksess. Det er mange gode historier som viser at eierskap blant ansatte er avgjørende å lykkes. Men det skjer også at tildeling av aksjer gir helt motsatt effekt enn det som var hensikten.
Kanskje er det smart å vente med å dele ut aksjer. Vente til de riktige folkene har funnet sin rolle, bedriften har bevist sin berettigelse og selskapet har kommet inn i en styrbar form.
- (TU Ekstra) Utlyste kontrakt på 3,6 milliarder kroner: Ingen norske ville bygge
