Yara er verdensledende innen produksjon av gjødsel. Og dermed en av Norges største forurensere. Produksjon av ammoniakk fra naturgass gir enorme CO2-utslipp. Bare på Herøya slippes det ut 800.000 tonn CO2. Dette skal det nå bli slutt på. Svein Tore Holsether har fått med seg Aker Horizons og Statkraft til å utvikle en helt ny verdikjede for grønt hydrogen og grønn ammoniakk.
– For meg er partnerskap helt avgjørende for å lykkes med en stor endring. Dette samarbeidet utgjør et potensial for en ny industri. Bare se på hvilken effekt dette kan få innen produksjon av hydrogen. På verdensbasis i hele fjor ble det installert bare ca. 100 MW elektrolyse. Vi trenger 450
MW for å gjøre Norge til et senter for utvikling av hydrogen.
Svein Tore Holsether er overraskende lavmælt. Mannen er tross alt konsernsjef for 16.000 ansatte med salg i 160 land. Men så lytter man og finner fort ut at bak ordene ligger store tanker og konkrete planer.
– Jeg fikk en åpenbaring tre måneder etter at jeg begynte i jobben i september 2015. Jeg reiste til klimatoppmøtet i Paris i desember. Der hadde vi en stand sammen med UD, Cicero og Bellona. Jeg oppdaget at mat ikke var veldig sterkt på agendaen, men da jeg så engasjementet for å gjøre noe med klimaendringene, visste jeg at det ville komme. Jeg skjønte at vi i Yara må gå fra produktfokus til å engasjere oss i hele verdikjeden.
Holsether var toppsjef i aluminiumsprodusenten Sapa da telefonen kom for snart seks år siden. Han trivdes og hadde ikke en tanke om å skifte jobb.
Men jo mer han studerte Yara, jo mer fristet jobben.
– Jeg fant fort ut at det var et helt fantastisk selskap. Og for første gang i mitt liv måtte jeg levere inn en oppsigelse.
– Fikk du et mandat om å rydde opp etter korrupsjonsskandalen da du fikk jobben?
– Nei, men jeg var bevisst på forhistorien. Yara som bedrift var preget av korrupsjonssaken. Det ble en enorm kontrast for meg etterhvert som jeg oppdaget at selskapet var helt annerledes på innsiden enn det man oppfattet på utsiden. Vi lå langt nede på flere måleparametere, selv om selskapet gikk godt. Jeg forsto at vi måtte bruke tid på å finne oss selv.
En tidligere toppsjef og tre andre direktører i Yara ble tiltalt i det som ble karakterisert som Norgeshistoriens største korrupsjonssak i 2011. Dette gjaldt deler av forretningsvirksomheten i Libya og India. De ble dømt til flere års fengsel i tingretten, men en maraton med rettsrunder endte med at bare den tidligere juridiske direktøren ble dømt til sju års fengsel for grov korrupsjon.
Fagforening reagerer på Yara-planer: – Å gå med ræva først inn i fremtida
Dramatisk endring
I tillegg til denne saken fikk Holsether enda en utfordring: En helt ny markedssituasjon. Skifergass-forekomstene i USA førte til stort prisfall på naturgass og det ble gjort enorme investeringer i hele gjødselindustrien. Markedet endret seg fra etterspørsel til tilbud.
Svein Tore Holsether søkte råd hos en av sine store inspiratorer.
– Jeg måtte finne ut hvordan vi skulle posisjonere Yara i markedet. Det nyttet ikke lenger å bare konkurrere på produkt. Vi måtte etablere nye verdier. Så jeg ringte til Paul Polman som da var toppsjef i matvaregiganten Unilever. Han la vekt på at vi som gjødselprodusenter bidro til å hindre sultkatastrofer i verden, men for å skaffe mat må vi også passe på klimaet.
Jeg måtte finne ut hvordan vi skulle posisjonere Yara i markedet. Det nyttet ikke lenger å bare konkurrere på produkt. Vi måtte etablere nye verdier.
Svein Tore Holsether
Vi måtte doble vår rolle.
Holsether ville ikke endre noe før han ble kjent med organisasjonen. Alle ansatte måtte involveres.
– Vi brukte enormt mye tid. Og etterhvert klarte vi å uttrykke engasjementet. Vi endte opp med å lage en liten bok om Yara som jeg personlig signerte til alle ansatte. Nå vet alle hva vårt formål er.
Holsether mener «Responsibly feed the world and protect the planet» er et budskap som treffer verden akkurat på den utfordringen vi står overfor nå.
Han har etterhvert blitt en god venn av Paul Polman og medlem av styret i World Business Council for Sustainable Development, en organisasjon der over 200 konsernsjefer fra hele verden møtes for å diskutere hvordan man skal utvikle bærekraftige forretningsmodeller.
Endret av pandemien
Både Holsether og Yara har endret seg på grunn av pandemien.
– Vi har ansatte i Wuhan der koronaviruset først ble oppdaget og forsto tidlig i februar at dette viruset kunne få alvorlige konsekvenser. Vi har også fabrikker i Nord-Italia så allerede 11. mars – dagen før regjeringen kom med sin beslutning – sendte vi alle ansatte hjem fra kontorene.
– Fryktet du at pandemien kunne føre til en global matvarekrise?
– Ja, mars og april er de to viktigste månedene i året for Yara i Europa. Om man ikke får gjødsel ut til bøndene, vil avlingene kunne falle 50 prosent allerede første sesongen.
Holsether ringte til den personen i Yara som er best på drift. Han befant seg i Finland, men fikk ordre om å komme seg til Oslo så fort som mulig.
Konsernsjefens dilemma dreide seg om hvordan man skulle klare å holde fabrikkene i gang med så kompliserte produksjonsprosesser?
– Vi kom raskt fram til at vi bare kunne glemme å styre dette sentralt. Vi sendte i stedet et brev til alle ansatte der vi fokuserte på tre ting: Ha fokus på helse og sikkerhet, hjelp myndighetene med å begrense smitte og hold produksjonen i gang. Så skrudde vi av lyset på kontoret og dro hjem.
Holsether smiler fornøyd. Etter et år på hjemmekontor har han kuttet 180 reisedager og endret arbeidsform. Han har endt opp med å reorganisere hele konsernet. Nå har man ikke lenger globale funksjoner – hele virksomheten er blitt organisert i regioner med vekt på lokal styring. Permitteringsordninger og sykelønn for samtlige ansatte og kontraktører er innført, slik at ingen skal miste jobben om det blir nødvendig med permitteringer.
– Ingen kan være forberedt på en pandemi som dette, men vi har fått demonstrert en fantastisk bedriftskultur. På safety-siden har vi hatt færre skader på ansatte. Vi satte produksjonsrekorder mange steder, også ved våre fabrikker i Nord-Italia, og vi har solgt et av våre høyeste volum noensinne.
– Ble ikke fabrikkene stengt ned?
– Med fantastisk hjelp fra bl.a. norsk UD ble vi definert som samfunnskritisk virksomhet lokalt i hver region, og vi har fått lov til å drifte gjennom hele perioden.
Svein Tore Holsether er også blitt godt kjent med fjorårets vinner av Nobels fredspris, David Beasley, som leder Verdens matvareprogram.
– Da jeg hørte hans tale i FNs sikkerhetsråd tenkte jeg: Hva kan vi i Yara gjøre? Jeg ringte Beasley og spurte om råd. Han sa at det viktigste var å få levert gjødsel. Vi fikk styret med på at Yara skulle donere 40.000 tonn mineralgjødsel fra Herøya til Kenya, Uganda, Tanzania, Malawi, Rwanda, Zambia og Mozambique. Denne gjødselen med en verdi på 250 millioner kroner er tilstrekkelig til at 250,000 bønder i Øst-Afrika kan øke sin produksjon så mye at det gir mat til ytterligere en million mennesker i denne delen av verden.
Yara har opprettet et nytt forretningsområde, Farming Solutions. Her utvikles løsninger for bønder som trenger mer kompetanse for å drive bærekraftig.
– Vi vil bidra til å etablere systemer for mer bruk av teknologi for å øke presisjonen på gjødsling, f.eks. ved bruk av sensorer og satellitter.
Han mener pandemien allerede har utløst en stor global matvarekrise, selv om man hittil har unngått store sultkatastrofer. Og den har akselerert en digital transformasjon innen landbruket.
3400 ble evakuert på Herøya
Ultraløperen
Holsether er ikke helt som andre konsernsjefer når det gjelder fritidsinteresser: Jo, han har da en leilighet i Hafjell der familien står mye alpint. Men der kan man også se Holsether løpe innover i fjellet eller rundt i bygda. Han driver med ultraløp som kan strekke seg gjennom et helt døgn. I fjor ble det færre slike konkurranser, men han fikk med seg løpet fra Soria Moria i Nordmarka til Verdens Ende på Tjøme. Et løp som går over 165 km på stier i skog og mark utenfor riksveiene. Løperne må bruke kart og GPS for å finne de mest egnede traseer. Holsether brukte 25 timer.
– Jeg har også vært med på et løp på Senja der jeg brukte 38 timer, sier han.
Og hvorfor begynte han med maraton og såkalte ultraløp som dette?
– Da jeg var konsernsjef i Sapa, bestemte jeg meg for å legge om livsstilen. Det var mye reising og mange store middager.
Kan hende har denne lidenskapen for lange løp også sammenheng med en tragisk hendelse som vil prege Holsether resten av livet.
– Jeg hadde en tre år yngre bror som fikk hjernekreft i 2014. Han døde bare ti dager før jeg skulle begynne i jobben her i Yara. Jeg prøvde å hjelpe ham så godt jeg kunne og fikk vært mye sammen med ham på slutten, men dette er tungt fremdeles. Han har to barn som i dag er 18 og 15 år gamle og som har vært mye sammen med mine egne barn.
Holsether og hans kone, Ana Teresa, opprinnelig fra Puerto Rico, traff hverandre på Universitetet i Utah og giftet seg i 1997. De fikk tre sønner i perioden 2004-2007.
– Det var en periode da alle var i bleie. Ganske stritt det, men så ble det stordriftsfordeler etterhvert.
– Hvorfor studere i Utah?
– Det var flere grunner. Jeg har alltid vært fascinert av det amerikanske samfunnet og vurderte hvor jeg kunne få stipend slik at jeg slapp å pådra meg mye studiegjeld. Dessuten er jeg glad i stå på ski og da er Salt Lake City et fint sted.
Flinke ingeniører
At Svein Tore Holsether skulle studere økonomi var han ikke i tvil om. Da hans mor og far, Turid og Dagfinn Holsether, flyttet fra Romsdalen til Lillehammer i 1970, var Svein Tore ennå ikke født.
– Far måtte dra til sjøs da han var 15 år gammel og ble borte i tre år. Men etterhvert tilegnet han seg ny kunnskap og ble elektriker før han startet sin egen forretning i Lillehammer. Der måtte broren min og jeg hjelpe til fra vi var guttunger. Jeg har stor respekt for at far og mor greide å skape sin egen arbeidsplass etter å ha pantsatt hus og hjem.
Forretningen i Lillehammer sentrum gikk veldig godt, og faren ble etterhvert også en betydelig investor innen eiendom.
– Studiet var helt riktig for meg, en blanding av finans, ledelse og entreprenørskap. Det var trøkk hele veien der du ble målt på hva du gjorde og hvordan du opptrådte i klasserommet. Planen var å bli i USA noen år, men plutselig ble jeg innkalt til førstegangstjenesten som jeg hadde utsatt. Jeg endte via Garden opp i Forsvarets Overkommando der jeg fikk jobbe med økonomi.
Holsether hadde bestemt seg for at han ville jobbe i en internasjonal virksomhet og fikk jobb i Elkem som da hadde vært gjennom en periode hvor selskapet var på konkursens rand.
– Der fikk jeg muligheter som var avgjørende for hele min karriere. I Elkem fikk jeg erfare at økonomene var nederst på rangstigen, langt under ingeniørene og operatørene.
Holseter steg raskt i gradene og var svært tidlig fungerende finansdirektør for manganvirksomheten. Da oppdaget han verdien av ingeniører.
– Jeg ansatte etterhvert bare sivilingeniører med utdanning innen programmering eller industriell økonomi. Ved hjelp av lineær programmering kunne vi endre metodikken i fabrikkene og øke effektiviteten.
Men alt har ikke gått på skinner for Holsether. Etterhvert ble han CFO for Elkem i Nord-Amerika der hovedutfordringen var underskudd ved en stor kalsiumkarbidfabrikk i Ohio. For å lære fabrikken å kjenne flyttet han inn på selve fabrikken og sov i en sykeseng på det nedlagte bedriftslegekontoret.
– Når du bor slik, får du en helt annen kunnskap enn om du bor på et hotell. Og jeg kunne gjøre det fordi jeg dro alene den første perioden.
– Lyktes du med snuoperasjonen?
– Nei, den ble lagt ned til slutt. Stålarbeidernes fagforeningsleder kom inn på kontoret mitt da beslutningen ble tatt, og jeg var sikker på at jeg skulle bli skjelt ut, men han sa: «Du forstår denne fabrikken, du kjenner folkene. Derfor respekterer jeg avgjørelsen». Der og da tenkte jeg at det nesten hadde vært lettere å få en skjennepreken.
Rottefella med nok en seier i patentkrigen mot konkurrentene
Vil lage drivstoff
For å gjøre en lang og kronglete oppkjøpshistorie kort: Da Elkem ble kjøpt av Orkla i 2006, ble selskapets legendariske toppsjef, Ole Enger, sjef for «Special materials» i Orkla. Enger ville ha med seg Holsether som CFO og de jobbet sammen både i Oslo og Stockholm for å lede verdens største ekstruder-virksomhet, Sapa, med over 20.000 ansatte. Etter finanskrisen i 2008 kjøpte Orkla resterende 50 prosent av Sapa fra konkurrenten Alcoa og Holsether fikk jobben som konsernsjef i 2011. Da hadde han ledet et oppkjøp av selskapets største konkurrent i USA, Indalex, som ble tilbakebetalt i løpet av 12 måneder.
Men nå er det Yara som gjelder. Og Haber-Bosch-prosessen. Selskapet er en verdensledende produsent av ammoniakk. Men for å produsere ammoniakk kreves hydrogen og nitrogen – og naturgass. Dette gir enorme CO2-utslipp. Ved å gå over til elektrolyse, noe som vil kreve 450 MW kraft, vil utslippene fjernes. Holsether vil ha mer utbygging av kraft både fra vind og vann – også på land.
– Vi har en unik mulighet ved at vi har ammoniakkfabrikker over hele verden, vi har tanker og skip, og vi er verdens største trader av ammoniakk. Hydrogen har en svakhet ved at det er lite håndterbart om det må flyttes for å utnytte energien. Der er ammoniakk løsningen enten det skal bli gjødsel eller drivstoff. Ammoniakk kan bli hydrogenets batteri.
– Er det ikke et paradoks at dere produserer mat ved å forurense og dermed bidra til klimaendringer?
– Jo, men allerede i dag utgjør gjødsel et positivt bidrag til klimaet. Uten gjødsel vil produksjonen av mat falle dramatisk og mer skog må hogges ned for å få større arealer til produksjon av mat.
Konverteringen av Herøya vil føre til at kostnadene vil øke to til fire ganger sammenliknet med dagens kostnader. Holsether mener at denne ekstrakostnaden ikke skal legges på bøndene.
– Hvis man bryter denne konverteringen ned til hva dette betyr for et brød, vil klimaavtrykket på dette brødet bli redusert med opp til 30 prosent. Hvis man tok denne merkostnaden for brødet, ville det utgjøre bare 10 øre for forbrukeren. Matsystemene bør legge til rette for dette og at bønder premieres for å få til denne endringen. Derfor er det viktig å få en klimamerking på alle matvarer, slik f.eks. Unilever nå lover å gjøre. Mitt fokus er at bonden ikke skal rammes av denne omleggingen. 25 prosent av klimautslippene kommer fra verdens matvareproduksjon så derfor må man få insentiver fra myndigheter og forbrukere tilbake til bonden.
– Så er det forbrukeren som skal betale da?
– Nei, ikke nødvendigvis. Vi betaler nok for maten allerede og bare halvparten av prisen går til å dekke matproduksjonen. Den totale verdiskapingen i verdens matsystemer utgjør 10.000 milliarder dollar, men de skjulte kostnadene er 12.000 milliarder dollar om man tar med klimaødeleggelser, ødelagt landareal og helseproblemer. Hvis man får redusert disse kostnadene, vil man slippe ekstra kostnader for selve maten.
Selv om Holsether er glad i lange løp, vil han med støtte fra staten ha en rekordrask bygging av fabrikken så den kan være i drift innen 4-6 år.
Dette intervjuet ble først publisert i Teknisk Ukeblads papirutgave, nummer 3/2021.
Grønt hydrogen lagt på is: Slik vil Yara kutte utslipp nå
