Noen følte seg verre etter slike kurs. De følte at de ikke hadde blitt fulgt opp, at de ble angrepet av konsulenter og presset inn i roller de ikke ønsket, sier Jan Ketil Arnulf, førsteamanuensis ved institutt for ledelse og organisasjon på BI.
I Norge brukes det opptil 17 milliarder kroner på kurs og utviklingsprogrammer årlig.
Bortkastet
BI-forskeren Jan Ketil Arnulf forsket på folks opplevelser og nytteverdien av coaching og lederutviklingskurs. Han fant ut at halvparten av deltakerne erfarer at lederutviklingstiltak er å kaste bort tid, ressurser og muligheter.
– Det har vist seg at mesteparten av tiltakene blir overlatt til eksterne aktører som ikke har god kjennskap til de ansatte og interne konflikter. Det kan føre til motsatt effekt og virke demotiverende for de ansatte. Av og til kan det åpne opp psykologiske prosesser som ikke blir fulgt opp av fagpersoner i etterkant, sier Arnulf.
Les også:
Dette er Norges mektigste teknologer
Flere toppledere er teknologer
Negativ effekt
Arnulf intervjuet over 50 personer og sendte ut spørreskjema til over 200 personer som har deltatt på slike kurs.
Her er et av intervjusammendragene hvor den anonymiserte personen forteller om sine opplevelser etter et lengre utviklingsprogram hun ble sendt på av sin leder.
«Hun erfarte veldig intense gruppemøter hvor mennesker måtte gå gjennom sine verdier og handlinger. Det inkluderte blant annet å fokusere på veldig negative barndomserfaringer. Etter kurset slet hun med ettervirkninger av den prosessen, gikk ned i vekt og ble svært deprimert. Hennes kommentar var at når man eksponerer seg selv på den måten, føler man seg helt naken. Flere andre deltakere gråt når de fortalte om sine negative opplevelser. En måtte holdes fra å hoppe ut av vinduet. En annen person hadde psykologiske problemer, som ledelsen kjente til, men ble likevel sendt på kurset. Han ble dårlig i løpet av samlingen og sendt hjem i en taxi. To år senere tok han livet av seg. Etter hennes mening var ikke konsulenter forsiktige og tok ingen hensyn til psykologiske traumaer og det å åpne seg opp uten å få mer oppfølging i etterkant.»
– Nestor i organisasjonspsykologi Edgar Schein sier rett ut at hvis en coach rapporterer til medarbeiderens sjef, er det ikke coaching, men hjernevask, sier Arnulf.
Han presiserer at han ikke har noe imot coaching som metode for personlig utvikling. Derimot er det flott hvis man kan ha en person som hjelper en med å stille de riktige spørsmålene og veilede en i livet.
Men coaching kan også være en måte å kontrollere de ansatte på.
– Et forhold mellom organisasjon og medarbeider består av gjensidig kontroll. For eksempel en kontrakt som stadfester vilkår og forpliktelser, krav om produktivitet, kvalitet eller antall arbeidstimer mot utbetalt lønn. Men hva med forhold utenfor det som er coaching? spør Arnulf.
Les også:
I dette firmaet har alle ansatte aspergers
Derfor øker siviløkonomene lønnen mer enn sivilingeniørene
Ikke rom for annerledeshet
Han legger vekt på at enkelte ledere og medarbeidere ser på uenigheter og annerledeshet innad i bedriften som en utfordring og ikke et gode.
– Enkelte følte at det har ikke vært rom for å ha andre meninger enn selskapet. Av ledere kan det bli oppfattet som noe utenfor deres kontroll og noe de må håndtere. Flere ledere kan oppleve det som undergraving av deres makt.
– Når det gjelder coaching, så er vi selvsagt enige med Arnulfs påstander om at en coach-ingmetode som tar utgangspunkt i kontroll av den enkeltes utvikling og rapporteres i detalj oppover i systemet ikke er bra for noen. Men en god coach, som opptrer profesjonelt, vil heller ikke gå inn i en prosess hvis dette er premissgiverne. Vår erfaring er at dette ikke er noe problem, sier Kristine Maudal, fagansvarlig ved Brainwells.
Hun sier at påstander om at coaching kan være en form for hjernevask og kontroll virker mer relevant til 80-tallets sensitivitetstrening, som slo helt feil.
Annen metode i dag
Maudal legger vekt på at store og raske endringer innad i bedrifter skjer i prosesser hvor hele eller deler av bedriften er involvert. Coaching, derimot, har et personlig utgangspunkt.
– Det handler ikke bare om hva hver enkelt ansatt må gjøre, men hva de faktisk får lyst til å gjøre fordi de forstår hvordan og hvorfor de kan bidra. En gruppe som opplever trygghet og tillit har også større rom for uenighet.
Hun mener at endringsprosesser i dag er basert på levendegjøring av verdier og strategi gjennom samspill og utvikling av samarbeidsmetodikk til å spille hverandre gode.
– Det er fint å ha en coach å diskutere med, en som kan stille de riktige spørsmålene og bidra til personlig utvikling. Hvis det brukes som et redskap for å styre de ansatte, er det ganske skremmende, sier Nito-president Trond Markussen.
Han har ikke møtt på en lignende problemstilling blant medlemmene, men vil være obs hvis slikt dukker opp.
Les også:
Sa opp lederjobb for å produsere solcellelamper til Afrika
Her er Norges rikeste ingeniører
