Hva skiller Pølsefabrikken AS i Hokksund fra Kraft General Foods? Svaret er – beklageligvis for Pølsefabrikken – bare størrelsen og gjennomføringsevnen.
Kravene for å operere innenfor en bransje er ikke avhengig av bedriftsstørrelse, men i stadig større grad av internasjonalt samarbeid.
Er små, norske bedrifter spesielle? Det er et retorisk spørsmål.
Hvis de er spesielle, er det i så fall hvor raskt de blir berørt av internasjonale trender. Denis McCauley i Economist Intelligence Unit harpå oppdrag fra SAP snakket med nærmere 4000 bedriftsledere over hele verden. I " Business 2010" har han konkludert med følgende hovedtrender:
1) Konsolidering vil endre strukturen i mange markeder med resultatet: færre og større aktører med mer makt.
2) Evnen til raskt å adoptere strategi- og forretningsmodeller vil være kritiske konkurransefaktorer.
3) Selskaper vil fokusere utvikling og kunderelasjoner for å skape langsiktige verdier.
4) IT vil være avgjørende for et selskaps evne til å øke konkurranseevnen, ikke bare for å spare kostnader.
Det finnes i realiteten bare tre måter å møte denne virkeligheten på: resignasjon og død, sammenslåing eller omstilling. Det første alternativet er dessverre ofte en realitet. Flere små bedrifter forsvinner fordi de ikke makter å etterkomme de nye kravene. I det andre alternativet ligger det også en form for resignasjon – kun ved sammenslåing til større enheter kan man klare å møte de eksterne kravene og bli konkurransedyktig (eller i det hele tatt bli vurdert som leverandør). Alternativet er i høyeste grad reelt og ikke minst en forutsett trend, ifølge undersøkelsen fra The Economist. Omstilling er det eneste alternativet for en liten bedrift som fortsatt ønsker å være i business.
Hva skal til? En grunnleggende forutsetning for omstilling er lederes bevissthet om hvilken arena man nå kjemper på. Omstilling gjelder ikke bare systemer eller organisasjon, men også ledelsesprinsipper. La oss se på noen lederes oppfatning av situasjonen: Klaus Mühleck, CIO hos Audi, fokuserer den tette sammenhengen mellom bedriftsstruktur, prosesser og IT. Klaus Straub hos Siemens VDO Automotive vil endre sitt selskap til å bli en prosessorientert organisasjon. Dr. Wolfram Jost hevder at IT-sjefens rolle blir å ta ansvar for IT-støtte av prosesser, ikke å løse avdelingers behov for funksjonalitet isolert.
Ledere i små bedrifter bør følge nøye med på hva de store foretar seg, særlig de som gjør suksess. Ved å studere disse nøye kan man lære best practice innenfor ledelse og på operasjoner. Evnen til å oppdage behovet for nye prosesser og til raskt å implementere dem i egen organisasjon vil være avgjørende for en bedrifts mulighet for å overleve.
I en artikkel i Harvard Business Review hevder Nicholas G.Carr at investeringer i basis IT-systemer (regnskap, ordre, fakturering..) ikke lenger gir forretningsfordeler. Denne typen systemer er i ferd med å bli basisteknologi på samme måte som strøm, telefon og til dels maskinvare. Forutsetningen er naturligvis at visse minstekrav er tilfredsstilt, noe moderne systemer av denne typen normalt gjør. IT-systemer som støtter og kontrollerer forretningsprosesser vil derimot ha økende betydning. Integrerte systemer med elektronisk samhandel og integrasjon også ut over bedriftens grenser mot kunder og leverandører blir stadig mer aktuelt.
Påstand: Små norske bedrifter har anskaffet systemer mer på bakgrunn av hva Hansen på regnskap foretrekker som bilagsregistreringsfunksjon enn hva ledelsen har hatt som overordnet strategi for IT-investeringer.
Det er en forbausende mangel på strategisk argumentasjon for anskaffelse av IT-systemer, sannsynligvis grunnet i lederes manglende evne til å formulere krav basert på slike kriterier. Kortsiktige operative krav overskygger raskt vage framtidsutsikter, og leverandørene lar seg rive med og selger på benchmarking av operative funksjoner.
