Han fikk et stort ansvar på sine skuldre da han 7. oktober ble midlertidig ansatt som konserndirektør med ansvar for undersøkelse og produksjon på norsk sokkel (UPN). Øystein Michelsen etterfulgte Tore Torvund, som måtte forlate sin stilling etter uheldige disposisjoner i forbindelse med Hydros oljevirksomhet i Libya.
Dermed fikk Michelsen også hele integrasjons- og omstillingsprosessen for offshoredelen av StatoilHydro i fanget. En omstillingsprosess som har møtt en del motstand fra enkelte hold blant de ansatte.
– Jeg opplever det ikke slik. Vi har et meget godt samarbeid med de ansattes organisasjoner. Vi finner selvsagt forskjellige holdninger til omstillingen, men den viktigste beskjeden er at vi alle må omstille oss enten vi kommer fra tidligere Hydro eller Statoil. Alle vil oppleve endringer. Det nye StatoilHydro er et nytt oljeselskap og vil være et helt annet selskap enn de to tidligere, sier Michelsen.
– Flere hevder at den nye organisasjonen ikke tar vare på sikkerheten i samme grad som tidligere da altfor mange funksjoner flyttes på land. Er ikke dette fundert i at folk er redde for å miste de godene de har når de arbeider til havs?
– Det kan nok være vanskelig for enkelte å forstå alle detaljer i den nye organiseringen. Folk er vare mot forandringer, og er opptatt av å bli tatt vare på. Men jeg opplever at folk fra begge leire er i ferd med å bli trygge på hverandre, og at vi er inne i en god integrasjonsprosess.
Vi skal være klar over et det er en belastning å jobbe offshore. Det går ut over folks fritid. Avspaseringsperiodene kompenserer ikke fullt ut for at folk er borte 17 til 18 helger i året. En økonomisk kompensasjon er nødvendig for å få folk til å stå løpet. Jeg har full respekt for dem som arbeider ute i havet. Det er ganske tøft for mange.
– StatoilHydro har opplevd en del alvorlige hendelser den siste tiden. Er sikkerheten blitt dårligere?
– De alvorlige hendelsene skyldes hovedsakelig svikt i selve gjennomføringen av oppgavene som skulle utføres. Vi har også påvist svikt i kvalitetskontrollen. Vi har rutiner, prosedyrer og regelverk som skal forhindre at hendelser oppstår, men det har dessverre ikke vært fulgt opp like nøye hver gang.
Flere av ulykkene har hatt et storulykkespotensial. Sikkerhetsbarrierer har blitt oversett, selv om de som har gjort grunnlaget, har fulgt prosedyrene. Sikkerhet er et lederansvar, og vi må erkjenne at oppfølgingen fra ledelsens side i flere tilfeller ikke har vært god nok.
Brannen på Mongstad-raffineriet og lekkasjen på Statfjord A er eksempler på manglende kontrolltiltak. På Mongstad burde det ha lyst et rødt flagg da arbeidet skulle gjennomføres, men faren for at oksygen kom inn i reaktortanken på raffineriet, ble oversett. I verste fall kunne vi fått en eksplosjon lik den som BP fikk i Houston, hvor store deler av et raffineri ble blåst til himmels.
På Statfjord A ble potensialet for lekkasjer i forbindelse med bruk av spesialverktøy undervurdert da risikoen ble gjennomgått i forkant av operasjonen. Her kunne vi tapt hele plattformen.
– Hva gjøres for å bedre på disse forholdene?
– Vi gjennomfører kurs og opplæring for å få bedre kvalitet i alle ledd. Vi arbeider med å få styrende dokumentasjon lettere tilgjengelig. Dette arbeidet inngår som en del av integrasjonsprosessen i StatoilHydro. Vi tar beste praksis fra begge selskapene og danner en ny norm. Deretter blir alle kurset i dette. Vi trener folk sammen i lag slik at alle får en felles forståelse av kravene og hvordan gjennomføring av kritiske oppgaver skal utføres. Vi trener folk i vurdering av dilemmaer. Alle våre underleverandører er også med på denne typen treninger.
Et annet element er at vi etablerer spesialistteam som på kort varsel kan reise ut på plattformer eller som kan støtte offshoreorganisasjonene fra land. Det skal ikke være rom for at folk vurderer risiko eller gjennomfører kritiske oppgaver forskjellig fra plattform til plattform.
– Mange av plattformene har fått forlenget levetid, selv om de har gått ut over den opprinnelige designlevetiden. Hva er gjort for å sikre at disse plattformene fortsatt er like sikre som da de var nye?
– Vi har gjennomført et større program, Teknisk Tilstand og Sikkerhet (TTS). Vi har gjennomgått alle plattformer og vurdert tilstanden på utstyr opp mot de opprinnelige kravene for å avdekke eventuelle avvik fra disse. Vi arbeider systematisk med å lukke disse avvikene. Videre jobber vi aktivt med å utføre andre nødvendige forbedringer på utstyret vårt i havet.
– Hva blir dine viktigste oppgaver framover
– Jeg vil framheve fire hovedpunkter:
1. Lukke alle avvik umiddelbart slik at vi unngår alvorlige hendelser.
2. Gjennomføre integrasjonsprosessen offshore. Vi skal redusere bemanningen offshore med 400 og fjerne 100 stillinger på land. Det vil kreve mye ressurser på ledelsesnivå samt involvering fra den enkelte medarbeider. Vi må sørge for at det ikke skapes usikkerhet. Dessuten eliminere risikoen for kvalitetssvikt.
3. Håndtere den nye situasjonen med lavere oljepriser. Vi må prioritere når det gjelder investeringsplanene dersom det blir knapt med ressurser. Vi må bruke pengene der de gir størst avkastning.
4. Holde trykket oppe på norsk sokkel. Vi har som målsetting å produsere 1,5 millioner fat oljeekvivalenter daglig. Det er krevende.
Vi arbeider intenst hver eneste dag for å finne nye ressurser. Vi leter både kystnært og ute på dypt hav. Vi leter i nærheten av etablert infrastruktur og i åpne områder. I Barentshavet var prospektet Tornerose, som vi hadde stor tro på, en skuffelse, men både i Barentshavet og i Norskehavet har vi gjort en rekke funn i nærheten av eksisterende infrastruktur som kan være aktuelle å videreutvikle om ikke så altfor lenge.
