Jeg sitter på hjemmekontor. De fleste jeg kjenner sitter på hjemmekontor. I mediene og samtalene oss imellom handler det meste om Koronaviruset (COVID-19). Vi tar i bruk nye ord. «Social distancing» har blitt et hverdagsbegrep. Vi ser store rystelse i finansmarkedene verden rundt. Vi begynner å se de økonomiske konsekvenser og en eksplosjon i arbeidsledighet og permitteringer. Snart vil vi se selskap gå konkurs og private formuer som raderes ut.
Samtidig pågår det en priskrig i oljemarkedet som bidrar kraftig til krisen og krisestemningen, ikke minst i olje- og gasslandet Norge. Snart faller oljeprisen, Brent Blend, under 26 USD per fat- igjen. Et av de laveste nivåene siden 2003.
Hvordan kommer dette til å påvirke olje- og gasselskapene og energibransjen fremover? Hva skjer nå med verdenssamfunnets respons på klimakrisen? Hva skjer med «The Energy Transition» og omleggingen av et globalt energisystem basert på fossile energikilder til fornybarsamfunnet? Hvor mange kriser orker vi å håndtere samtidig og har vi riktig kriseforståelse?
«Here we go again» - Eller?
Olje- og gassindustrien er en sterkt syklisk industri. Selv har jeg studert og arbeidet i industrien siden 1984 og har opplevd en rekke nedturer. Derfor valgte jeg det engelske uttrykket «Here we go again» som ingress på denne kronikken. Men kanskje er det faktisk annerledes denne gangen!
Jeg er forundret over at mange fortsatt synes å tro at mye blir som før, og at energiprosjekter som ble besluttet før krisen bare kan fortsette som før.
Den første gangen jeg opplevde fallende oljepriser som noe som kunne påvirke mitt yrkesliv var under studietiden. Da handlet det om hvordan oljeprisen påvirket mulighetene våre til å få jobb i bransjen. På Wikipedia er betegnelsen «Oljekrisen» forbeholdt oljepriskrigen i 1973, mens Jarand Rystad omtaler i DN forrige uke oljeprisfallet i 1986 som en oljekrise.
Da mitt kull skulle uteksamineres fra NTNU i 1988 (den gang NTH) var det så godt som ingen faste jobber å oppspore i de store oljeselskapene. 3 år senere, da jeg etter en kort akademisk karriere og et studieopphold i Paris skulle ut i arbeidslivet, kunne de samme oljeselskapene ikke få tak i nok nyutdannede.
Etterhvert handlet det om investeringsappetitt og størrelsen på letebudsjettene i selskapene jeg jobbet for. Saga Petroleum ble oppløst som selskap og overtatt av Norsk Hydro på grunn av et strategisk mislykket oppkjøp samtidig som oljeprisen svekket seg – igjen. I 2003 var jeg letesjef i Nordsjøen og min viktigste oppgave var å holde letebudsjettet så lavt som mulig. Under finanskrisen i 2008 jobbet jeg som investeringsdirektør og fikk smertefull men verdifull læring om finansiering og verdsettelse av olje- og gasselskap i oppgangstider og nedgangstider.
Med økende lederansvar har det handlet mer om å redde bunnlinjen, om å gjennomføre kraftige kostnadsreduksjoner og nedbemanninger og om bankers og eieres vilje til å stå ved oss gjennom de vanskelige periodene. Alle nedturene ble opplevd som kriser. Et par av nedturene blir i etterhånd fortsatt beskrevet som kriser. For det er først i etterkant vi kan vurdere hvor stor eller ekte krisen egentlig var. Ikke minst handler det om hvor lenge nedturen varer og hvor raskt oppturen blir.
Denne gangen oppleves dette definitivt som en krise. I ettertid vil vi referere til dette som «Koronakrisen». Det er først og fremst en epidemi. Så er det den økonomiske nedgangen. Men dette er også en ny oljekrise. En oljekrise som ble utløst av koronaepidemien i Kina og Kinas reduserte oljeetterspørsel, men så ble kraftig forsterket etterhvert som epidemien spredde seg utenfor Kinas grenser. Frykten i befolkningen førte til endret forbruker-adferd og så kom effekten av myndighetenes reise- og bevegelsesrestriksjoner.
Men det virkelige utslagsgivende for oljekrisen var OPEC+ møtet i Wien 4. mars som endte med at Saudi Arabia og Russland gikk hver til sitt og kansellerte tidligere avtalte produksjonsbegrensninger. Man gikk til en oljepriskrig – igjen.
Frykt, krisestemning, kriseforståelse og krise
De siste ukene har jeg brukt mye tid på å forstå hva som skjer og hvordan dette kommer til å spille seg ut. For å være en god leder i en krise må man forsøke å skaffe seg en forståelse av hva krisen går ut på. Frykt og krisestemning spres automatisk. Mange ledere er uredde personer som er flinke til å stå frem som sterke, tydelige ledere i krisetider. Men god kriseforståelse er nødvendig for å kunne håndtere krisen på en god måte.
Denne gangen er det kanskje ekstra vanskelig fordi den bakenforliggende årsaken er en global epidemi som det krever en helt egen helsefaglig kompetanse som de færreste i energibransjen eller finans har. Vi bombarderes av informasjon og det er vanskelig å vite hvilke kilder vi kan stole på. Det hjelper heller ikke at mange taleføre personer sitter på hjemmekontorene sine og kommuniserer i store bokstaver gjennom sosiale medier. Mediene kan være tjent på å opprettholde krisestemningen og spille ofte på frykt.
Men det å tro at dette skal blåse over kan være en form for handlingslammelse som vi også må passe oss for. De fysiologiske «Fight-or-Flight» responsene inkluderer også «Freeze» og denne gangen tror jeg ikke det hjelper å tenke at det går over – til slutt. Det vil gå over, men mye kan komme til å bli annerledes etterpå.
«The Energy Transition» - En spiker i kisten for oljeindustrien?
Sist uke deltok jeg i en web-basert paneldebatt for masterstudenter i Energy Management og ble spurt om hvilken effekt jeg trodde Koronakrisen ville ha på overgangen fra et energisystem basert på fossile energikilder til fornybarsamfunnet. Jeg svarte det samme i da som jeg ville svart i dag hvis dere hadde spurt meg. Jeg vet ikke. Og det mener jeg faktiske er det opplyste svaret å avgi i disse tider.
Men det å svare at man ikke vet hva som vil skjer er ikke noe en leder kan tillate seg så lenge. Jeg vil anbefale ledere å komme opp med et eller flere scenarier man kan kommunisere rundt og diskutere om ikke annet. Jeg har selv forsøkt å systematisere tankene mine rundt to scenarier de siste ukene.
Det ene scenariet baserer seg på ideen om at «Denne oljekrisen ble selve spikeren i kisten for olje- og gassindustrien». Ikke fordi det ikke vil være behov for olje og gass fremover men fordi investorene vil være enda mer skeptisk til olje og gass etter dette. Allerede før Koronakrisen var det et svakt marked og den priskrigen som når foregår mellom Saudi og Russland – og USA – er en god påminnelse om den underliggende risikoen. Lave oljepriser gir dessuten ikke den superavkastningen som mange forbinder med olje og gass. Det å konvertere til fornybare, mer bærekraftige investeringer kan føles enklere.
Det andre scenariet baserer seg på tanken om at «Investorene, etter krisen, vil trenge rask god avkastning og at det å investere i olje på begynnelsen av en oppgangsperiode alltid har vært superlønnsomt». Så langt har ikke investeringer i fornybar energi gitt den samme type avkastning. Samtidig vil det være mindre kapital hos de store investorene. Tenk for eksempel på olje- og gassnasjonen Norge som i disse dager bruker sin sterke økonomiske ryggrad på krisetiltak for milliarder av kroner. De samme milliardene som sikkert noen hadde håpet skulle vært brukt på en rask overgang til fornybarsamfunnet. Kanskje blir det mer enn noen gang viktig å holde hjulene på den norske kontinentalsokkel i gang og heller sette omstillingen litt på hold.
Hvilket scenario er mest realistisk?
Jeg vet ikke! Men jeg er forundret over at mange fortsatt synes å tro at mye blir som før og at energiprosjekter og -investeringer som ble evaluert og besluttet før krisen bare kan fortsette som før. Jeg vil anbefale alle å tenke seg godt om og vurdere tidligere beslutninger på ny.
Denne oljekrisen kan faktisk komme til å bli den siste, fordi industrien ikke lenger er så relevant som den var. Kanskje den blir enda mindre relevant etter dette. Og fremveksten av fornybarsamfunnet kan komme til å måtte skje på andre siden av en økonomisk nedgangstid som ingen av oss har opplevd før. Det er mulig at det faktisk er annerledes denne gangen!
