Da Rune Bjerke forlot konsernsjefstillingen i Hafslund og satte seg i sjefsstolen til DNB Nor i januar 2007, satt han ganske behagelig en god stund. Over et helt år. Men det var før investeringsbanken Lehmnan Brothers gikk overende, og det braket løs.
– Året 2007 var et sukker og honning-år. Folk var optimistiske og trodde på framtiden. Aksjekursen steg til og med. Jeg begynte å si "bankdrift, er det noe farlig da?". Så kom september 2008, den første store smellen som vi i dag omtaler som finanskrisen, oppsummerer Bjerke.
Perioden som fulgte beskriver han som den tøffeste i hans yrkesliv.
DnB NOR blir etterforsket for innsidehandel, etter omfattende kontakt mellom banken og Statsministerens kontor, og sms-utveksling mellom Bjerke og hans nære venn, daværende statsminister Jens Stoltenberg i dagene før den regjeringen lanserte den første krisepakken som skulle bremse finanskrisen. To ansatte blir siktet for brudd på verdipapirloven.
Hendelsene innleder perioden som har gitt Bjerke dyrekjøpte erfaringer. På Energi Norges HR- og lederkonferanse delte han de viktigste lærdommene han har opparbeidet seg som leder. Mange av dem fikk han i denne perioden.
Les også: Fem tips til deg som vil bli sjef
1. Når en ulykke kommer, kommer den sjelden alene
– Når det først begynner å blåse, må man ikke tro at det ikke kommer mer. Vi jobbet hardt med å forebygge en finanskrise i Norge, så begynte saken å handle om en sms mellom meg og statsministeren.
I midten av oktober stormer Økokrim inn i bankens lokaler. I løpet av razzia-en tar de med seg informasjon og dokumenter fra Bjerkes kontor, og arresterer to av hans kollegaer. Disse blir siktet for innsidehandel.
– En krise avløser gjerne den neste.
2. Det tar tid å skape felles virkelighetsforståelse
– Det som er opplagt kunnskap i en bransje tar det tid å overføre til andre. Undervurder ikke innsatsen det tar å forklare det intuitive, å omsette dette til å bli allmenngyldig kunnskap og innsikt.
– Dette følte jeg spesielt sterkt når finanskrisen raste rundt oss, vi etterlyste tiltak for å bremse de verste ringvirkningene for Norge. Norge nærmet seg kanten av et stup, men statsbudsjettet som ble lagt fram nevnte ikke finanskrisen med et ord. Vi skjønte at det ikke hjelper at vi skjønte hva som var i ferd med å skje, det måtte en felles virkelighetsforståelse til.
Les også: Dette ser ikke bra ut på CV-en
3. Skaff deg personer hjemme og på jobb som kan støtte deg
– Dersom man går fra å være forholdsvis lite kjent til å bli massivt kjent i løpet av kort tid, dreier den første fasen seg bare om å holde seg levende. Da er det viktig å ha personer som kan realitetsorientere deg, og minne deg på hvem du er. Det finnes eksempler på personer som ikke har hatt dette, og ikke har orket å leve lenger.
4. Lær deg å kommunisere
– Gjennom årene har jeg kommet til at det viktigste for en leder er å beherske evnen til å kommunisere. Med ledergruppen og styret, men først og fremst med alle ansatte i egen virksomhet. Selv de mest talentløse på dette feltet har i dag mulighet til å lykkes, det er så mange kanaler å velge mellom når du skal kommunisere bredt.
– Jeg har opplevd ansatte som trodde det var aprilspøk når vi la ut melding på internsidene om 20 prosents fall i kundemarkedet. Det betyr at lederkommunikasjonen ikke har vært spesielt god. Nå blogger jeg, har nettmøter med ansatte hver 14. dag, og har tatt i bruk facebook og Twitter, hvor folk får svar der og da. Erfaringen er at det handler om hvordan jeg spisser og formulerer budskapet.
Les også: 7 intervjuspørsmål som avslører mer enn du tror
5. Image is everything
– Det kan ta ti år å bygge opp tillit, og en dag å rive det ned. Men det aller viktigste er å få ansatte til å være gode ambassadører for selskapet. I kjølvannet av finanskrisen ble vi den dårligst likte banken i Europa. Nå har vi gått fra å være dårligst likt til å bli best likt. Det gjør noe med hvordan de ansatte omtaler selskapet.
6. Teknologien og utviklingen løper tre ganger raskere enn managementet
– Utviklingen går så fort at vi blir litt satt ute av stand til å følge med. Ikke bare selve teknologiskiftet, men også endringer i brukeradferd.
Les også: Fire sjekkpunkter før du vurderer å bytte jobb
7. Forny deg
– Når du er i en organisasjon over flere år, hvordan skal du fornye deg og gi gjøre de ansatte trygge på at du har mer å gi? Del livet ditt i organisasjonen opp i faser, på samme måten som i privatlivet. Før ekteskapet, etter barn, det ligger der naturlig og bevisst, men det er viktig å overføre etappene til den profesjonelle arbeidssituasjonen.
– Da jeg gikk inn i mitt åttende år i DnB startet jeg en ny etappe som fikk navnet New deal. Kortene deles ut på nytt, vi har kjørt arrangementer i 21 land, og jeg og kollegaer føler vi har begynt i jobben på nytt. Det er en grunn til at Kina kjører 5-årsplaner.
8. Skap engasjement
– Du har ingenting som leder om du ikke har engasjerte medarbeidere. USA er det landet med mest engasjerte medarbeidere, på rundt 30 prosent. Ti prosent mer engasjerte medarbeidere gir ufattelig mye mer enn 10 prosent mer på bunnlinja over tid.
– Noen ting er universelle, både for "followers" og "leaders". Skal du ha "Followers", er det fire ting som går igjen; følelsen av tilhøringhet, å få bekreftelse og føle seg betydningsfull, spenning i forhold til måloppnåelse og lederskap med autensitet. Hvis du som leder satser på å oppnå alle de fire tingene til enhver tid vil du score bra i medarbeidersamtaler såvel som på finansielle mål.
Les også: I disse yrkene har du størst mulighet til å gjøre lønnskarriere
9. Følg magefølelsen
– Det er den du skal leve med resten av livet. For meg har det som regel vært den som har styrt.
– Når Økokrim stormet kontoret på Aker Brygge og jeg så den ene kollegaen min som jeg hadde kjent i en 18-månedersperiode bli arrestert, sa magefølelsen min at jeg måtte stå opp både for ham og den andre kollegaen som ble siktet. Det var ikke taktisk å gjøre det, det kunne jo hende de hadde gjort noe galt. Hadde jeg ikke stolt på magefølelsen den gang hadde jeg ikke fått den tilliten en leder må ha internt når det først smeller. Det viste seg at handlingene deres var av en slik karakter at det ikke ble tatt ut tiltale.
Rune Bjerke bedyrer overfor Teknisk Ukeblad at han ikke opplever stor forskjell på det å være leder i kraftsektoren og å være leder innen finans.
– Det er veldig mange fellestrekk i finanssektoren og i kraftsektoren. Det er like mye press når det oppstår høye strømpriser, som når det oppstår konkunkturpress på renter. Trøkket og intensiteten på ledernivå er det samme, sier Bjerke.
Årsaken til at Rune Bjerke ble invitert til å tale på HR- og lederkonferansen er at han kjenner kraftbransjen godt.
– Tanken er at energibransjen kan lære av ledere i både egen og andre bransjer. Mange satte veldig pris på at Bjerke var så personlig i innlegget, oppturer og nedturer kan ledere i vår bransje også oppleve, sier Solgun Furnes i Energi Norge.
Les også:
Dette bør du spørre om på jobbintervju
Dette blir vinnerne i fremtidens arbeidsmarked
