Opptil et par hundre forbedringer per ansatt årlig er mulig, med gode muligheter for 50 – 100 prosent forbedring i virksomhetskritiske områder!
I ”tradisjonelt” forbedringsarbeid organiseres forbedringsarbeid ofte ved at medarbeidere kommer med forslag, for eksempel gjennom forslagskasser. Lederne beslutter om tiltakene skal gjennomføres eller ei. Mye bra er oppnådd, men ofte oppleves en eller flere av følgende situasjoner:
- Lite tilbakemelding om forslaget, og fremdrift på løsningen.
- Lederne har ikke kapasitet til gjennomføring, og blir derved flaskehalsen.
- Mindre endringer blir nedprioritert, ”mange bekker små” kommer aldri fram.
- Forbedringsarbeidet blir tilfeldig, lite målbart og vanskelig å se effekten av.
Kort og godt!
Et slikt forbedringsarbeid gir normalt ikke mange forbedringer. En tidligere Sintef-rapport indikerte mindre enn 1 forbedring pr. ansatt pr. år. Uansett hvordan dette er målt, den stadig økende internasjonale konkurransen krever langt mer. I TPM-sammenheng oppnår de beste bedriftene internasjonalt mer enn 200 gjennomførte forbedringer per ansatt pr. år!
I Norge finnes eksempler på bedrifter med over 80 gjennomførte forbedringer per ansatt per år. Det ville være komplett umulig å få dette til i en tradisjonell modell, ledelsens styring/beslutning vil helt klart bli ”flaskehalsen”.
Hvordan er det mulig å forbedre dette? I TPM benyttes målrettet arbeid med to hovedelementer:
- En effektiv måte å organisere og styre et målrettet forbedringsarbeide på, som engasjerer både ledere og medarbeidere.
- En målrettet opplæring og bruk av konkrete metoder for å løse problemer.
Forbedringsgrupper står sentralt i organiseringen av TPM, her kan medarbeiderne engasjere seg. Gruppene gjennomfører de aller fleste endringene selv. Dette gir en helt annen kapasitet for ideskaping, løsning og gjennomføring. Løsningene vil være enkle og godt tilpasset i forhold til de utfordringer de ansatte selv opplever på sin arbeidsplass.
Forbedringsgruppene er selve hjertet i forbedringsarbeidet, og må ha fokus på mange, små, trygge forbedringer, heller enn store, kostbare som er usikre og tar lang tid å få gjennomført.
Rammebetingelser
La oss understreke det med en gang. De som lykkes med sitt forbedringsarbeid, har ledere som tar ansvar for forbedringsgruppene gjennom:
- målstyring.
- oppfølging.
- synliggjøring av resultater.
Og det er tapene i produksjonen som danner utgangspunktet for hvilke oppgaver gruppene skal arbeide med. Det største tapet, til enhver tid, skal ha fokus. Produksjonsledelsens oppgave er å styre gruppenes arbeidsoppgaver mot dette.
I tillegg er det nødvendig med rammer for oppdragene. Mange forbedringer er gratis, men det er vanlig at gruppene får visse beslutningsmessige og økonomiske rammer. Dette medfører at gruppene løser de fleste sakene selv, typisk 80 – 95 %. Erfaringene viser at gruppene er meget sparsommelige når de har fått inn riktige holdninger og disiplin.
Det må også gis retningslinjer for:
- hva gruppene kan beslutte selv.
- når ledelse eller andre må involveres.
En god regel er at gruppene beslutter forhold som kun angår dem selv. Dersom det berører andre, må disse involveres. Det utvikles formelle og uformelle nettverk i bedriften der ideer utveksles og problemer løses i fellesskap. Kommunikasjon og samarbeid økes betydelig.
Den enkelte avdelings/arbeidsleder må sørge for at gruppene har tid til å løse oppdraget, for eksempel et par timer per person per måned. Dersom gruppenes arbeid til stadighet blir nedprioritert, forsvinner motivasjonen raskt. Lederen og TPM-koordinatoren, eller tilretteleggeren i TPM-arbeidet, må naturligvis følge opp slik at gruppene utnytter tiden best mulig.
Motivasjon og oppfølging
Grupper trives når de lykkes. ”Gode resultater gir god trivsel”, ikke omvendt, så enkelt er det. Gleden ved å ha skapt noe i fellesskap er sterkere, og mer varig enn noe motivasjons- eller fordelsprogram kan klare. Gruppenes forventede resultater målsettes, og lederens oppgave er å motivere for at disse nås, og se til at gruppens innsats ”syns” i organisasjonen.
Normalt er medarbeiderne motiverte for å arbeide med forbedringer, bare de får anledning. Ettersom alle bedrifter har sin historie å drasse på, må lederne vinne operatørenes tillit og vise seg den verdig. I denne situasjonen vil det for mange ledere være en fordel med en klart definert praksis å støtte seg til i arbeidet med gruppene. Når skal gruppene følges opp? Hva skal følges opp og hvordan? Hvilke oppgaver må jeg som leder løse for at gruppene skal fungere? Hvordan skal jeg kunne gi gruppene oppdrag på en positiv måte?
Gruppenes effektivitet og trivsel avhenger av hvordan de fungerer innad. Enkle systemer, med klar struktur, gir trygghet i forbedringsarbeidet. Rapportering fra møtene består kun av oppfølgning av en aktivitetsliste.
Teamavtaler og kjøreregler for gruppene sikrer at det gis rom for alle, at alle involveres, og derved at den enkeltes forskjellighet utnyttes, hvilket gir det beste resultatet.
Metoder
Mange ideer er enkle å gjennomføre, og da er det bare å trå til. Etter hvert møter gruppene utfordringer som krever en mer strukturert angrepsmetode. Ledere må derfor sikre at gruppene får opplæring i enkle problemløsningsmetoder.
Typen tap (eller ”sløsing”) avgjør hvilke TPM-verktøy som er mest hensiktsmessige å benytte. Kuren mot mange småstopp er for eksempel 5S (orden og system) samt ”Operatør Vedlikehold”, temaer vi kommer tilbake til i senere artikler. Gruppene er selve hjertet som holder forbedringsarbeidet i gang, mens metodene fokuserer på å løse spesifikke oppgaver. Et vellykket forbedringsarbeid krever at begge deler fungerer bra.
Les også de andre artiklene i "Perfekt produksjon!":
Del 5: Pitstopp produktbytte med SMED
Del 6: Tapsanalyse setter en pris på tapene
Del 7: Operatørvedlikehold: Selvgjort er velgjort
