Så langt er det skjedd en del i noen fylker og da spesielt på Østlandet, men det er fortsatt mange kraftselskaper igjen. Jeg leser ofte at nå er nok et lite kraftselskap solgt til et større selskap. Denne utviklingen vil sikkert akselerere. Slunkne kommunekasser blir fylt opp med friske “kraftpenger”.
Er salg av hele kraftselskaper det eneste saliggjørende eller finnes det andre strategier? Salg vil jo gi nedlegging av arbeidsplasser lokalt, og et mindre sted eller region kan bli en enda mindre attraktiv plass å bo og jobbe på.
Utviklingen i kraftbransjen de siste årene viser krympende marginer, kunder velger andre leverandører, prissvingninger, konkurser, kredittrisiko, personale slutter. Dette gjør eierne usikre og de tenker på å realisere verdiene i kraftselskapet.
Mann kan dele kraftselskapets virksomhet i fire forretningsområder:
1. Kraftproduksjon. Her er det høy økonomisk risiko på grunn av store investeringer, lang teknisk levetid (ny måte å produsere kraft på kan komme) og usikker prisutvikling. Man må vite hva man gjør og ha økonomisk ryggrad til å tåle tap. Selv om det er “arvesølvet” man snakker om, bør eierne vurdere nøye om dette er noe et lite kommunalt kraftselskap skal drive med.
2. Kraftomsetning. Her der det små marginer, men i utgangspunktet lav økonomisk risiko. Selskapet bør være av en viss størrelse for å tjene noe på dette, men kan også tjene bra som liten dersom en er flink og effektiv.
3. Krafttrading. Her er det høy økonomisk risiko og selv de meste kompetente selskaper har tapt mye penger i perioder. Dette bør ikke et lite kommunalt eid kraftselskap drive med. Her må man ha økonomisk ryggrad til å tåle tap, samtidig som man har den nødvendige kompetansen.
4. Nettvirksomhet. Den er en viktig del av den lokale infrastrukturen. Det er relativt liten økonomisk risiko knyttet til denne virksomheten og den kan gi stabil avkastning over tid.
Man må spørre seg om salgene går for raskt og før man har tenkt gjennom alternativene. Kan man leie ut kraftproduksjonen eller selge kraften fra produksjonen for noen år. Mulighetene er mange. Man kan jo selge noe, for eksempel den mest risikoutsatte delen av virksomheten – kraftproduksjonen og det man tjener lite på – kraftomsetningen, men beholde infrastrukturdelen – nettet og på sikt tenke i retning av et kommunalt eller regionalt eid multi-utility selskap.
Multi-utility organisering er mye benyttet i Europa. Det vil si å slå sammen infrastrukturvirksomheten i kommunen; elnett, vann/avløp, fjernvarme, tele, søppel med mer og lage et større selskap. Da oppnår man felles kundebehandling/fakturering, spesiell oppfølging av større kunder og mulighet for en mer effektiv utbygging og drift. Dette gir samordningsgevinster og vil skape en attraktiv lokal arbeidsplass.
Eierne av de mindre selskapene har jo et ansvar for lokal verdiskaping og kan ikke bare tenke kortsiktig, men langsiktig til beste for sin kommune og innbyggerne.
Det eierne må tenke på er: Hvor vil vi? Hvordan når vi det? Hvordan sikrer vi at vi når det? Eierne må ha et systematisk fokus på forhold av betydning for elselskapets fremtid og kommunens attraktivitet.
Trond Svartsund
