Dagens modeller for prosjektstyring er i alt for stor grad preget av ideelle tilstander. De er lagd ut fra enkle styringsprinsipper som er mer eller mindre lineære. Men verden rundt er langt fra lineær, den er dynamisk. Hendelser som påvirker et prosjekt, inntreffer ikke i en rekkefølge som når dominobrikker velter. De påvirker prosjektet flere steder på én gang, gjerne tidsforskjøvet og hvor konsekvensene virker selvforsterkende på hverandre. Dermed kan det bli svært lett å miste oversikten og styringen.
Alt for mange store og komplekse prosjekter havner i et uføre som er forårsaket av prosjektets egne dynamiske egenskaper. Uforutsette hendelser underveis – som endringer i rammebetingelser, utvidet og/eller endret arbeidsomfang, streiker og problemer hos underleverandører – skaper ubalanse i prosjektet og fører som regel til store ekstraomkostninger som ikke er budsjettert. Nesten blir prosjektledelsen i ettertid stemplet som dårlig, selv om så ikke var tilfelle. Problemene kan ha helt andre årsaker.
Mer kompleks verden
Dagens store ingeniørprosjekter er komplekse. De er gjerne internasjonale, hvor flere forskjellige selskaper er involvert, gjerne i joint ventures. Lovene endres stadig. Det finnes oppdragsgivere som endrer mål med prosjektene underveis. Internasjonal finansiering og påvirkningen av internasjonal økonomi er langt mer betydningsfull enn tidligere. Prosjekter over flere år gjennomføres av selskaper som kan skifte eierkonstellasjoner flere ganger i løpet av prosjektets levetid. Dette stiller helt nye krav til prosjektstyring, påpeker senior partner, dr. David Stupples i konsulentbyrået PA Consulting Group. – Vi må innføre dynamiske styringsmodeller, slår han fast.
Dette samsvarer på mange måter med dagens dynamiske prosesstyringsteori. Styringsmodellen må være i stand til å takle uforutsette hendelser, den må kunne foreta analyser av hva som kan komme til å inntreffe, konsekvensene av hendelsene og beregne nødvendige tiltak med god nøyaktighet.
Gardermobanen
Norske prosjekter som hadde behov for en dynamisk prosjektstyring, men som ikke benyttet slike styringsprinsipper, finnes det mange eksempler på. Et av dem er Gardermobanen. Der ble prosjektet styrt med to mål for øyet: Åpningen skulle være 10. oktober 1998, og reisetiden 19 minutter fra Oslo S til flyplassen. Ingen av målene er nådd. I tillegg ble banen langt dyrere enn forutsatt, slik at det var umulig å få lønnsomhet uten en omfattende gjeldssanering. Årsakene til overskridelsene er mange og komplekse:
- Manglende erfaring med prosjektering av høyhastighetsbaner og krav til banelegemet gjorde at beslutningsgrunnlaget for prosjektet var for svakt.
- Opinionen rundt de mange vannlekkasjene i Romeriksåsen fikk en helt annen karakter enn hva utbyggeren hadde forutsett.
- Miljøkravene til støy fra togene satte helt nye krav til materialkvaliteter som oppdragsgiver ikke visste langtidsvirkningen av.
- Flytogene krever et helt annet serviceprogram enn normaltogene.
- Problemer med fjellet medførte at fremdriften på tunnelarbeidet stoppet opp. Uten krisehjelp hadde entreprenøren gått konkurs.
- Togleverandøren fikk nye eiere flere ganger under prosjektets gang.
- Endelig eier, den norske stat, hadde labile forhold i regjeringen. Flere regjeringsskifter med stadig skiftende politiske mål pårivket styringen av prosjektene.
Med andre ord, en mengde forutsetninger endret seg kontinuerlig mens prosjektet pågikk, og de gamle styringsmodellene holdt ikke mål. Resultatet av dette kjenner vi godt: Null tillit til NSB og Jernbaneverket. Det som skulle bli en suksess, er blitt en fiasko i folks øyne, selv om bruken av togene er vellykket.
Brukt i Norge
Tilsvarende skjedde også for flere større offshoreprosjekter, hvor PA har vært inne og brukt sine kunnskaper om dynamisk prosjektstyring. Dette har bidratt til en bedre prosjektforståelse hos partene, og i noen tilfeller bidratt til at tvister har endt i minnelige forlik. Noe av årsaken til tvistene er rett og slett at det har oppstått hendelser som ingen hadde kontraktsmessige forutsetninger for å dekke under prosjektets gang.
– Vi arbeider målbevisst med å få gjennomslag for dynamisk prosjektstyring i Norge. Etter hvert regner vi med at metodene vi bruker, blir mer kjent. På bakgrunn av vår erfaring er jeg overbevist om at de fleste større norske prosjekter hadde vært tjent med bedre styringsmodeller enn det som er tilfelle i dag, sier Jan Svendsen hos PA Consulting Group,
( Vi har benyttet vår metode i over 150 store prosjekter, blant annet offshoreplattformer, skip/ boreskip, ubåter, fregatter, våpensystemer, transport-/logistikksystemer og bilutvikling. Erfaringen viser at bruk av dynamisk simulering gir kostnadsbesparelser i størrelsesorden 10-30 prosent, som er mye penger når en gjerne snakker om prosjekter til flere titalls milliarder. Metoden viser seg å være av strategisk betydning for selskaper hvor prosjektgjennomføring spiller en viktig rolle, sier Anita Aarnæs i PA Consulting Group.
- ”System dynamics” ble utviklet på Massachusetts Institute of Technology av Jay W. Forrester mot slutten av 50-årene. Et utspring av dette miljøet var det første kommersielle selskapet innen dette området, Pugh-Roberts & Associates, som på begynnelsen av 90-årene ble innlemmet i PA Consulting Group.
- Kjernen i dynamisk prosjektstyring er evnen til å avdekke og forutse ekstraarbeid i prosjektet og dets delprosjekter. Hvert enkelt delprosjekt har sin egen tilbakekopling med eventuelt ekstraarbeid som må styres av prosjektledelsen. Slik oppnås bedre styring og koordinering med alle delprosjektene og dermed totalprosjektet.
- Dynamisk prosjektmodellering gir grunnlag for bedre beslutninger basert på grundigere forståelse for prosjektets dynamiske egenskaper, hendelser og mottiltak, den totale påvirkning samt følsomhet i prosjektene.
