Oljeindustrien har en dominerende posisjon i norsk næringsliv og forvaltning. Energimessig er Norge i en unik posisjon sammenlignet med alle land i verden – vi har en betydelig produksjon og eksport av olje og gass samt en enestående produksjon av vannkraft. Denne posisjonen er det viktig å videreutvikle både industripolitisk, økonomisk og teknisk. Leverandørindustrien har et internasjonalt marked også etter at norsk sokkel har sluttet å produsere.
Når kjernekraftverk stenges ned både i Sverige og Tyskland, må Europa satse mer på gass for å tilfredsstille energibehovet og Kyoto-forpliktelsene. Norge dekker allerede 30 prosent av Europas gassbehov, og vi har gassreserver til å levere på samme nivå, eller mer, de neste hundre årene.
Statoil har utviklet seg fra et oljeselskap til et gasselskap, men kan selskapet også realisere sine ambisjoner om å bli et energiselskap? Statoil – med eller uten Statens direkte økonomiske engasjement (SDØE) eller privatisering – står overfor den spennende utfordringen med å bygge mer integrerte energiløsninger. I denne prosessen er det avgjørende med et sterkt Statoil – og Hydro – samt en sterk leverandørindustri.
Fundamentene
De fleste er enige i at utdanning og forskning er viktige fundament for samfunnets utvikling. Et av problemene er at økonomimodeller for oppbygging og styring av budsjetter er teknologideterministiske; at de ikke tar i betraktning at teknologien kan utvikle seg gjennom systematisk forskning. Derfor blir alltid forskning og utvikling (FoU) en salderingspost – i alle fall i økonomistyrte bedrifter.
Hovedargumentet for å satse mer på hele oljeindustriens bredde er at oljeselskapene bruker det meste av budsjettene på kjøpte tjenester. Innen boring og brønntjenester brukes kun fem prosent av budsjettet internt. De resterende 95 prosent kjøpes hos leverandørene, som igjen kjøper 70 prosent hos sine leverandører.
Alle oljeselskapene har satset på å effektivisere sine fem prosent. Det skal ikke stor fantasi til for å se at en effektivisering av de resterende 95 prosenten vil ha mye større effekt. Etter at Norsk sokkels konkurranseposisjon (Norsok) ble nedlagt, er Norsk sokkels konkurransekraft (Konkraft) opprettet. Konkraft skal styres av Topplederforum. La oss håpe at vi her får en ny giv.
Målrettet FoU
EU opprettholder sin forskning innen petroleum og energi og EUs femte rammeprogram er det bevilget 250 millioner kroner årlig til petroleumsforskning. I Norge har denne forskningen stoppet nesten opp – til tross for at vi har like stor produksjon av olje og gass som alle EU-land til sammen. Da myndighetene for noen år siden avsluttet den såkalte goodwill-forskningen, forsvant en viktig økonomisk og faglig vitaminsprøyte for vår petroleums-FoU. I den første tiden etter nedbyggingen initierte Norges forskningsråd noen nasjonale FoU-programmer, men etter hvert havnet vi på sparebluss.
Demo 2000 er et eksempel på satsing som monner. Dette programmet for industrialisering av tidligere oppnådde forskningsresultater er delfinansiert av OED. Og finske Nokia er et godt eksempel på at det nytter med målrettet FoU. Selskapet som for cirka 20 år siden var konkurstruet, er nå verd syv ganger mer enn Statoil og Hydro til sammen. Og Nokias FoU-budsjett kan sammenlignes med Forskningsrådets totalbudsjett.
Det finnes også godt skjulte suksesshistorier innen norsk oljenæring: For snart 25 år siden satset Oljedirektoratet (OD) på en storstilt sikkerhets-FoU – med øremerkede bevilgninger over statsbudsjettet. Resultatet var at Norge framsto som ledende, blant annet gjennom konkrete krav til sikkerhet og pålitelighet i designstadiet. Verdien var stor allerede for 20 år siden, og ennå har vi ikke utløst hele potensialet i denne forskningen.
For 15 år siden startet OD også et omfattende program for større utvinningsgrad i oljefeltene. Fra en utvinning på under 20 prosent er vi nå oppe i knapt 50 prosent. Gevinsten er i 500-milliarderklassen. Den enkleste lærdommen er at kunnskapssamfunnet favoriserer den som er proaktiv med å utvikle nye kunnskaper. Dette er igjen fundamentet for produktivitet, kvalitet og kreativitet.
Vi mister impulsene
Bruker vi så vår kompetanse riktig? Å kommunisere åpent med primære og sekundære leverandører om kvalitetskrav, ville sette i gang en effektiv prosess både internt – for å bedre 5-prosentbiten – og eksternt – for å bedre 95-prosentbiten. I stedet har vi videreført vår ulykksalige hang til å stille spesifikasjonskrav og holde våre erfaringer for oss selv. Slik stenger vi ute viktige impulser fra kvalitetsutviklingen og fra kunnskapsutviklingen.
For å initiere en konstruktiv prosess, trenger vi visjoner, ressurser og evnen til å lede prosessen mot et felles mål – i tillegg til kompetanse på alle plan. Ett alternativ er at OD viser vei, men da trengs offentlige bevilgninger og forståelse i det offentlige for hva som trengs for at OD skal ha nøkkelrollen som pådriver.
Et annet alternativ er at Hydro og Statoil på egen hånd finner fram til at grunnlaget for å være sterk ute, er å være sterk hjemme – med hensyn til å tilby kvalitet av varer og tjenester. For noen år siden var oljeselskapene teknologidrevet, og resultatet var en rivende teknisk utvikling. Fordi teknologien nå er i bakgrunnen, har oljeselskapene mindre å dele med sine medspillere. Dermed stopper den tekniske utviklingen opp. Ett av problemene er at oppbremsingen fremstår som positiv i bedriftsregnskapet.
Tidligere Statoil-direktør Arve Johnsens visjon var at Statoil skulle utvikles til et samfunnsinstrument, men Mongstad og andre prosjekter satte en stopper for det. Hovedvisjonen lå på det politiske plan og forretningsargumentene ble sekundære. Etterfølgeren Harald Norvik lot pendelen svinge til den andre ytterligheten; bare det som er god butikk for Statoil er god butikk for samfunnet. Denne strategien førte til at avgjørende sider av den petroleumsrelaterte FoU stoppet opp. Enkelte sider av Olav Fjells strategi ser lovende ut for Statoil, men det er også sider av den nye vinden som blåser i motsatt retning.
Er det mulig å finne en samfunnsmessig god balanse mellom Arve Johnsens og Harald Norviks ytterpunkter? Vi skal merke oss at alle aktørene på banen bare diskuterer for eller imot å privatisere eller styrke Statoil ved hjelp av SDØE-andeler. Ingen snakker om å styrke fundamentet, det vil si leverandørene med sine 95 prosent.
Olav Fjell har en spennende oppgave foran seg. Det er avgjørende for oljeindustriens videre liv – både i og utenfor Statoil – at oppgaven løses konstruktivt og på en langsiktig måte for samfunnet. Derfor er dette en industripolitisk sentral oppgave. Kan Olav Fjell utvikle Statoil til et normativt instrument for strategisk utvikling av leverandørindustrien? Vil dette gi en mer robust utvikling av den norske oljeindustrien både på kort og lang sikt?
.png){kind=logo}
De to viktigste forutsetningene for langsiktig vekst er evnen til samarbeid og evnen til å skape og dele kunnskaper.
