STATOIL-LEDELSEN OMFATTER styret og konsernsjefen. Sammenkoplingen med den greske bokstaven pi (står for tallet 3,14) er aktualisert av store overskridelser ved flere av utbyggingsprosjektene. Først kom Mongstad i 1987 med en sprekk på syv milliarder og deretter fulgte Åsgard i 1999 med 18 milliarder. Snøhvit ligger foreløpig an til 20 milliarder, her gjenstår å se hva det endelige resultatet blir.
Overskridelsene har vakt stor oppmerksomhet. Mongstad-utbyggingen kom nærmest som et sjokk. De færreste av oss hadde begrep om hva en milliard kroner var, men vi skjønte at det dreide seg om utrolig mange penger. Fremtredende politikere ga uttrykk for overraskelse og bestyrtelse, og avisene sparte ikke på kruttet. Daglige førstesideoppslag om gigantsprekk og milliardskandale, anskueliggjort med omregning til barnehageplasser, etc. skapte en følelse av pengesløsing. Alt dette bidrog til et unisont behov for syndebukker.
Men var det så galt? Var Statoil befolket med udugelige medarbeidere? Det er atskilllig som tyder på at de negative utsagnene ikke var berettiget. Skaperen av Ringsenter, Gustav Ring, med stor erfaring fra innovative prosjekter, hevdet at ingeniørene er for optimistiske når de fremlegger sine forslag – «Siden de har glemt det, multipliserer jeg tallene med pi». Hans oppfatning underbygges av Professor Ch. Freeman ved Science Policy Research Institute, University of Sussex, som har vist at militære innovasjoner kommer på ca. tre ganger opprinnelig anslag, og at resultatene ikke er bedre ved sivile prosjekter.
EN TREDOBLING SYNES faktisk å være karakteristisk for den «normale situasjon». Dette fremgår også av boka «Project disasters» (Gower 1983), hvor Kharabanda og Stallworthy angir at fjorten gjødningsfabrikker i India, fullført mellom 1976 og 1982, gjennomsnittlig hadde forsinkelser på tre ganger opprinnelig anslag (variasjon 1,30-3,30) og kostet litt over tre ganger så meget (variasjon 1,56-3,35). Det refereres også til en undersøkelse av engelske utbyggingsprosjekter i Nordsjøen. Her ble resultatet ca. tre ganger opprinnelig budsjett hos 20 prosent av prosjektene, to ganger hos 30 prosent, og 1,5 ganger hos de øvrige.
HVA KAN ÅRSAKEN være til disse overskridelsene? For det første er alle prosjekter forbundet med risiko. Jo mer radikale endringer, desto større er faren. Dette sier noe om situasjonen hos Statoil. Her dreier det seg ofte om meget komplekse installasjoner med nye tekniske løsninger som skal utvikles, konstrueres, monteres og fungere på store dyp under ekstreme klimaforhold. Mange mer eller mindre kompetente aktører med tildels motstridende interesser, og strenge krav i forbindelse med miljø, ressursbruk, helse og sikkerhet gjør ikke utfordringen mindre. For en generell analyse av problemet kan det sondres mellom forskjellige typer av risiko (jfr. min bok «Market oriented product innovation», Kluwer Academic Publishers 2002).
DEN TEKNISKE RISIKO kan skyldes manglende kompetanse til å velge riktig konsept og bedømme dets vanskelighetsgrad, og til å planlegge og gjennomføre prosjektet med tilgjengelige menneskelige, fysiske og finansielle ressurser. Til dette kommer urealistiske tidsplaner, dårlige styringsprosedyrer, endringer under byggefasen, og utilstrekkelig sjekking av tegninger og annen dokumentasjon vedrørende systemer, delsystemer og komponenter.
Den menneskelige risiko kan komme av overoptimistiske budsjetter, neglisjering av risiko, og mangel på kompetanse hos oppdragsgiver, ledelse, konsulenter, entreprenører, underleverandører og kontrollinstanser. Medvirkende kan også være dårlig samarbeid mellom aktørene.
Den kommersielle risiko kan skyldes mangel på informasjon om brukernes ønsker og behov, deres oppfatning av prisen, og konkurrentenes reaksjoner.
Den finansielle risiko kan oppstå ved endringer i valutakurser og kapitalrenter, mens interferensrisikoen kan komme fra aksjoner hos fagforeninger, miljøorganisasjoner og andre som er imot prosjektet og søker å hindre gjennomføringen.
DE NEVNTE TYPER av risiko og andre faktorer, for eksempel ekstremvær, er medvirkende til at mange prosjekter går dårlig. De foreliggende data tyder på at Statoil likevel har klart seg bra. Ved Mongstad utgjorde utbyggingskostnadene to ganger opprinnelig budsjett og ved Åsgard 1,4 ganger budsjett. Ved Snøhvit ser de foreløpig ut til å bli 1,5 ganger budsjett. Selv om de skulle bli betydelig høyere, er det langt igjen til pi. Men i stedet for å få ære og beundring er både ledere og medarbeidere blitt hengt ut, og hoder har rullet. Spesielt bemerkelsesverdig er Mongstadut-byggingen hvor både styret og den karismatiske, nærmest genierklærte konsernsjefen, Arve Johnsen, måtte pakke sammen. Han hadde etablert Statoil og i løpet av femten år, hvor antall ansatte økte fra seks til 10 000, utviklet virksomheten til å bli et integrert, konkurransedyktig oljeselskap. Her var demonstrert industriutbygging av verdensklasse.
POLITIKERE OG BYRÅKRATER har ikke vist god dømmekraft ved å kvitte seg med dyktige ledere på et utilstrekkelig grunnlag. Det kan også stilles spørsmål ved om de har hatt tilstrekkelig sans for proporsjoner og evne til å vurdere konsekvensene i et langsiktig perspektiv, hvor ikke bare utbyggingskostnadene, men også inntektsiden må tas med i betraktningene.
Til tross for at Statoil har oppnådd relativt gode resultater, foreligger det et potensial for forbedringer, fra myndighetene til de operative enheter, med en systematisk utnyttelse av den innsikt som er høstet ved fullførte prosjekter. Denne kunnskap bør utnyttes ved godt planlagte læringsprosesser hvor erfaringer registreres, diskuteres, vurderes og bevares i form av oppdaterte retningslinjer for behandling av nye prosjekter.
