Da Aker Verdal flyttet ut av administrasjonsbygget sitt i 1999, fryktet verdalingene at det store bygget skulle bli stående mørkt og tomt. Nå er det snart ikke plass til flere gründerbedrifter i lokalene.
Hva skjer når en stor industribedrift legger inn årene? Det finnes mange eksempler på lokalsamfunn som nærmest har gått i oppløsning når en stor hjørnesteinsbedrift bukker under.
Frykt ikke...
Også i dag truer samme skjebne mange industrisamfunn: Skien, Årdal og Meråker frykter at det lokale næringslivet visner når hjørnesteinen krymper. Men så ille trenger det ikke å gå.
Lærdommen fra Verdal etter Aker-krisen for seks år siden, viser følgende: Dersom hjørnesteinen gjør grep før den smuldrer opp, og lykkes med å få et godt samarbeid med resten av næringslivet og politiske myndigheter, kan krisen bli snudd til vekst.
– Omstillingen i Verdal har vært både bredere og dypere enn mange andre steder. Dette er blant de mest vellykkede omstillingsprosessene vi har vært involvert i på landsbasis, sier direktør Ulrik Hammervold i Innovasjon Norge Nord-Trøndelag.
Verft i krise
På slutten av 1990-tallet var norsk verftsindustri i dyp krise. Akers konsernledelse så at markedet ble for lite for verftene både på Stord og i Verdal. Verdal hang i den tynneste strikken, noe de tillitsvalgte også innså.
For å ikke sette hele verftet og 1100 arbeidsplasser på spill, gikk Aker Verdal derfor ut av markedet for moduler og utrustningsoppdrag for å konsentrere seg om spesialiteten: Jackets og stålproduksjon for offshorenæringen. Det førte til at 400 personer ble overflødige og flere hundre måtte permitteres.
For å befeste seg internasjonalt på jackets, måtte ledelsen i Aker Verdal konsentrere seg 100 prosent. Dette er årsaken til at Aker Verdal etablerte utviklingsselskapet Ind-Pro, forklarer styreleder Bjørnar Skjevik til Teknisk Ukeblad. Aker fikk med seg fylkeseide Nord-Trøndelag Elektrisitetsverk og det statlige selskapet for industrivekst (Siva) på Ind-Pro satsingen.
Etableringen av Ind-Pro gjorde at Verdal kom veldig tidlig i gang med å utvikle næringslivet etter Aker-krisen, opplyser daglig leder Svein Larsen i utviklingsorganisasjonen Innherred Vekst. Innherred Vekst ble etablert i 2002 som et resultat av at Verdal fikk omstillingsstatus. Statusen innebærer at kommunen disponerer rundt ti millioner kroner årlig til å drive næringsarbeid. Sammen med utviklingsselskapet Ind-Pro skal Innherred Vekst skape flere bedrifter, nye arbeidsplasser og en mer offensiv kultur i industribygda.
Kjempet sammen
Minst 300 har fått nye jobber utenfor Aker Kværner-systemet de siste årene. Bedrifter på industriområdet Ørin omsetter nå for tre milliarder kroner og sysselsetter mer enn 2000 personer i full stilling. Representanter fra andre kommuner som sliter, har besøkt bygda for å lære av omstillingsarbeidet som er gjort. Har andre kommuner som sliter med et ensidig næringsliv og en hjørnesteinsbedrift som sliter noe å lære av Verdal?
– Mitt budskap er at det iallfall er feil bruk av energi å kjempe mot markedet, og ikke innse behovet for endring, sier Skjevik. Han sikter til motstanden Hydro og Norske Skog opplever blant tillitsvalgte og politikere når de beslutter å legge ned. I Verdal kan det ha vært avgjørende at de tillitsvalgte fryktet total nedleggelse dersom de ikke fjernet 400 av de totalt 1100 arbeidsplassene på den tida. Derfor ble det ingen store protester fra fagbevegelsen mot nedskjæringen. Den ble sett på som det minste av to onder. Skjevik tror en slik felles kriseforståelse kan ha hatt betydning for at tillitsvalgte, ledelse og politiske myndigheter møtte krisen sammen, i stedet for å motarbeide hverandre.
Nye konsulenter
Tidligere hadde en kommunalt ansatt næringskonsulent ansvar for å utvikle næringslivet i kommunen. I dag har Verdal nesten ti konsulenter i selskapene Innherred Vekst og Ind-Pro. Alle gründerne som har startet opp i Verdal de senere årene legger vekt på tilgangen til konsulenter, hvor de aller fleste er økonomer eller ingeniører.
– Vi så tidlig at kommunen måtte samarbeide med Aker Verdal og Ind-Pro, sier Gerd-Janne Kristoffersen, som var ordfører i Verdal fra 1999 til hun ble valgt inn på Stortinget i fjor. Ved å hente inn folk med lang næringslivserfaring til å drifte utviklingsselskapet, kunne kommunen konsentrere ressursene på andre områder. Mye av arbeidet fra kommunal side har dreid seg om å utvikle et mer attraktivt og pent sentrumsområde, og sørge for et kulturtilbud som gjør kommunen attraktiv også etter kontortid.
To selskaper med et titalls personer med spisskompetanse på næringsutvikling har vært helt avgjørende for at det har gått så bra, mener eks-ordføreren.
– Slike kompetansemiljøer har en tendens til å utvikle seg videre ved kontakt med andre kompetansemiljøer. Ind-Pro og Innherred Vekst har tett kontakt med NTNU, Sintef, Høgskolen i Nord-Trøndelag, Nord-Trøndelagsforskning og fylkeskommunen. De har etablert en kontakt med et kompetanseapparat som en enslig næringskonsulent i kommunen ikke ville hatt mulighet til, poengterer Kristoffersen.
Samarbeidet med høyteknologi-miljøet i Trondheim har blitt tettere de siste årene, men det er fortsatt mye å hente, sier flere kilder Teknisk Ukeblad har vært i kontakt med. Verdal har ikke noe utpreget kompetansemiljø i kommunen, men får likevel flere interesserte henvendelser fra forskermiljøet i Trondheim. Verdalsbedriftene er vant til å tenke marked og konkurranse, og har dessuten mye erfaring med produksjon. Jan Onarheim i Innovasjon Midt-Norge arbeider med å bygge tettere relasjoner mellom kompetansemiljøet i Trondheim og industrimiljøet i Verdal, Leksvik og Orkdal.
– Trondheim kan bli en motor for hele regionen dersom de klarer å kombinere industrikompetansen i Verdal med sitt eget høyteknologimiljø, sier Onarheim til Teknisk Ukeblad.
Samarbeid
Samhandling mellom de forskjellige aktørene som driver næringsutvikling ser ut til å ha vært et annet sentralt poeng for å skape vekst i området. Aker Verdal, Ind-Pro, Innherred Vekst, Verdal kommune, Nord-Trøndelag fylkeskommune og Innovasjon Norge har alle samarbeidet nært. Politikerne har holdt seg unna styrelederverv og den daglige næringsutviklingen. I stedet har de lagt strategiske, overordnede planer. Det lokale næringslivet eier 60 prosent av aksjene i utviklingsselskapet Innherred Vekst, mens kommunene Verdal og Levanger eier 40 prosent.
– Næringslivet, kommunen og vi som utviklingsaktør har lyktes i å få til sømløs samhandling. Vi bruker rollene våre til å utfylle hverandre. Man kunne tenke seg at det ble konkurranse mellom oss som offentlig finansiert aktør og utviklingsselskapet Ind-Pro. Men vi har lyktes i å kombinere ressursene på en ideell måte, skryter Svein Larsen. Han er ikke redd for å snakke i store ord, og har store visjoner for industribygda. Går det som han ønsker, får Verdal et Center of Expertise i løpet av få år. Det vil innebære enda mer offentlige penger til utviklingsarbeid, og bidra til kontinuerlig søkelys på innovasjon og nyskaping.
Svinger oppover
En viktig årsak til verdalssamfunnets oppsving de senere år er selvsagt også oppsving for Aker-konsernet i samme periode. Kjell Inge Røkkes snuoperasjon og den strategiske satsingen på jackets og stålunderstell har båret frukter. I dag har 780 ansatte mer enn nok å gjøre, og ordretilgangen framover er stabilt god.
– Det ble besluttet å investere 50 millioner kroner i Aker Verdal da verftet slet. Dette er et glimrende strategisk grep som ble gjort i en vanskelig situasjon. Dessuten viste Bjørnar Skjevik store lederegenskaper da han etablerte utviklingsselskapet Ind-Pro og rustet det med noen av de beste folkene fra Aker. I ettertid ser vi hvor riktig denne beslutningen var. Aker Verdal utviklet seg fra å bli en lukket aktør til å bli mer samlende, sier Larsen.
En rekke kommuner og distrikter i landet sliter med samme utfordringer som Ve rdal. Flere titalls kommuner har de siste årene fått statlige tiltakspakker for å omstille næringslivet til den nye virkelighete n . Fra dagspressen er Årdal, Skien og Sunndal ferske eksempler på steder som frykter framtida. Men hvis den lokale hjørnesteinen drar lasset sammen med det lokale næringslivet, politikere og tillitsvalgte, kan krisen i stedet føre til ny giv.
