Når kontrakter inngås blir det klart om politikken og strategien har vært vellykket eller ikke.
Kontrakten med Dragados om deler av Snøhvitanlegget, er intet unntak. Å diskutere problemene i ettertid, er som å styre båten etter kjølvannet.
Diskusjonen mellom Kværner Rosenberg og Statoil er blitt en krangel om spanjolenes timelønn. Samarbeide om teknologi og kostnadseffektive løsninger dreier seg om noe helt annet. Kostnadseffektivitet er i korthet strategisk utnyttelse av kvalitet.
Samspill om kvalitet betinger et tett samarbeid mellom kjøper og selger - og selgers underleverandører. Kvalitetsforståelsen og evnen til å utnytte kostnadseffektiviteten i kvalitetsbegrepet, må bygges opp med et 10-årsperspektiv. Dette krever en offensiv industristrategi og en målrettet utvikling av konkurranseevne. Krangelen om hvilket kjølvann en skal seile etter, tjener bare konkurrentene.
Myndighetene må med
Både Statoil og Hydro vil kunne utvikle seg til å bli " industrilokomotiv" i enda større grad enn i dag. Begge er inne i gode spor, men begge er avhengige av et strategisk medspill med myndighetene og et operativt samspill med leverandørindustrien. Vi har våre fortrinn, og derfor er ikke situasjonen håpløs - men vi trenger pågangsmot og vi må satse helhjertet.
Fra starten i 1972 ble Statoil bygd opp gjennom en dyktig politisk strategi. Statoils interne teknologioppbygging skjedde parallelt med at de utenlandske oljeselskapene bidro til å bygge opp norsk offshoreindustri.
I 1979 lanserte Olje- og energidepartementet en industripolitikk for offshorerelatert virksomhet. Dette kom i form av et pålegg fra myndighetene til de utenlandske oljeselskapene om teknologisamarbeid med norsk næringsliv, forvaltning og forskning.
Fra 1980 til 1994 brukte de utenlandske oljeselskapene (de norske oljeselskapene var unntatt dette pålegget) mer enn 10 milliarder kroner på forskning, produktutvikling og kompetanseoppbygging gjennom de såkalte " Goodwill-avtalene", "tilbudsavtalene" og " industrisamarbeidsavtalene". Denne industripolitiske satsingen hadde en betydelig større effekt enn de fleste er klar over.
Da nedbyggingen av avtalene skjedde i 1994 var tiden moden for en forandring, men avviklingsmåten skapte problemer. Det er ikke aktuelt å gjenopplive noen form for "Goodwill-avtale". I stedet må en bygge konkurransekraft og omstillingsevne i tråd med egen styrke og den dynamikk og kompleksitet verdensmarkedet har i dag.
FoU-fall
Da samarbeidsavtalene mellom myndighetene og de utenlandske oljeselskapene ble avviklet, førte det til at den årlige milliardsatsingen på FoU tørket bort etter kort tid. Dagens problemer skyldes for en vesentlig del at dette industripolitiske krafttaket ikke ble fulgt opp verken av industrien eller myndighetene. Følgene av dette industripolitiske "hullet" ser vi nå 10 år senere. Noen klarer seg på tross av dette, men de fleste sliter - og alle ville klart seg bedre om ikke rammevilkårene hadde endret seg så dramatisk over så kort tid.
Det er gledelig at Statoil er i ferd med å trappe opp sin FoU-satsning. For 2003 er Statoils FoU-budsjett på 950 mill. kr. Det meste satses på økt utvinningsgrad av reservoarer. Økningen av utvinningsgraden fra ca. 20% til ca. 50% har hatt en samfunnsmessig gevinst på over tusen milliarder kroner.
Oljefondet har fått størstedelen av denne gevinsten, men også oljeselskapene har fått sine deler. Statoil arbeider aktivt for økt utvinning på alle sine produksjonslisenser i samarbeid med en rekke parter. Om Statoil i tillegg finner framtidens form for FoU- og industrisamarbeid, ville det tjene alle parter.
Vellykket
"Goodwill-avtalene" skapte både vinnere og tapere. I det følgende er det gitt tre eksempler på vellykkede satsinger.
Utviklingen av Sesam på NTH (nå NTNU) og i Veritas er et av disse. Her var støtten fra Conoco avgjørende. Sesam, som markedsføres av Veritas, er et dataprogram for dimensjonering av offshorekonstruksjoner som ble brukt blant annet for Draugen, Troll og Heidrun. I forhold til forrige generasjon analysemetode ga Sesam en besparelse på i størrelsesorden 100 mill kr. per plattform, men det økonomisk viktigste var at prosjekttiden ble kortet ned med ett år.
Verdien av ett års framskutt produksjon er flere milliarder kroner for hvert enkelt felt. Sesam som isolert forretningsforetak går bra, men med videreført FoU-støtte ville dette instrumentet kunne blitt utviklet til et bedre hjelpemiddel til kostnadsbesparelser på flere områder.
Et annet eksempel er utviklingen av systemer for undervannsproduksjon. Industrimiljøet og fagmiljøet på Kongsberg ble lagt til grunn, og Norske Shell bidro til å bygge opp miljøet for undervannsproduksjon fra grunnen av. Ved siden av faglige og økonomiske bidrag til bygging og testing av prototyper hos Kongsberg Offshore (KOS), nå FMC-Kongsberg Subsea, ble det laget et eget undervisningsopplegg på den tekniske skolen (Tinius Olsen) hvor Shell bidrog med forelesere. Det hører med til historien at en av lærekreftene (Bob Frith) i dag er teknisk direktør for Shell i Haag.
En av "juniorene" i 1980-årene i KOS, Tore Halvorsen, er nå adm. direktør i FMC-Kongsberg Subsea. Å lære " forretningskonseptet", dvs. samspillet med et stort oljeselskap og relasjoner til enkeltpersoner, var en del av forutsetningen for samarbeidet. For Shell var et av resultatene at Draugen fikk sine enheter for undervannsproduksjon fra KOS til en pris som var halvparten av det konkurrentene fra Europa kunne tilby. FMC er nå en betydelig aktør på verdensmarkedet.
Det tredje eksemplet er samarbeidet om forskning og produktutvikling av boreutstyr. Utgangspunktet er Ullrigg på Rogalandsforskning hvor Statoil, Esso og Norske Shell ga viktige bidrag. Denne FoU-aktiviteten dannet det tekniske fundamentet for det innovative boreutstyret som Hitec kunne levere. En grunnleggende forutsetning for at Hitec skulle lykkes, var Jon Gjedebos spesielle forretningstalent kombinert med teknisk innsikt både i bredde og dybde.
For Norske Shell resulterte Hitecs innovasjon i boreutstyr til Draugen. Det var lettere, bedre og billigere enn det som ellers var tilgjengelig på verdensmarkedet. Summen av direkte og indirekte besparelser for Draugen er ikke satt opp i noe offisielt regnestykke, men det dreier seg om flere hundretalls millioner kroner.
Følger etter
Etter at de utenlandske oljeselskapene hadde bidratt til å bygge opp den norske oljenæringen, har Statoil og Hydro på enkelte områder iverksatt gode leverandørutviklingsprogrammer. Eksempler er "La 100 brønner strømme" og "Halv tid i `99". Både Hydro og Statoil er dyktige aktører på norsk sokkel, men begge mangler en langsiktig strategisk satsing på hele bredden av sine underleverandører.
Alle industrigrener har vinnere og tapere, og alle er avhengige av å kunne håndtere sine omgivelser og utnytte myndighetenes rammebetingelser. Et selvstendig ansvar hviler på den enkelte leverandør av varer og tjenester til å utvikle teknologi og bygge relasjoner. Et "industrilokomotiv" er likevel nødvendig, og det kan utrette mye dersom det er stort nok og har gode relasjoner til offensive myndigheter. Men de industripolitiske rammebetingelsene har myndighetene alene ansvaret for.
