19. juni ble det offentlig kjent at styret ville kaste gründer Jon S. von Tetzchner i nettleserselskapet Opera og finne en ny administrerende direktør. Bakgrunnen var dårlig resultatutvikling i selskapet. Han svarte med å bruke eiermakt og fikk kastet styret.
27. juli sendte i søkemotorselskapet Fast ut et resultatvarsel. Tallene som kom 8. august ble enda rødere enn ventet. Etter de negative finansnyhetene har analytikere og pressen stilt spørsmål om gründeren John M. Lervik fortsatt kan være toppsjef. Men han sitter fortsatt i sjefsstolen, men er av eierne blitt avlastet med en del sentrale driftsoppgaver.
Det siste halvåret har det spesielt vært mange avisoppslag om IT-bedrifter der det har vært turbulens mellom daglig leder/administrerende direktør og eiere. I de fleste tilfellene er daglig leder også gründer av selskapet.
Men det er ikke bare i Opera og Fast at det har vært bråk mellom gründere/ledelse og eiere. Etter å ha sjekket saken med bransjefolk, ventureselskaper og investorer fant Teknisk Ukeblad ut at dette også skjer i andre og mindre IT-bedrifter. Men dette kommer sjelden ut i pressen.
Det kan virke som om mange norske IT-gründerne ikke ser sin egen begrensning når det gjelder drifting av selskapene. De er flinke med teknologioppfinnelser og gründing av selskapene, men når bedriften går over i driftsfasen og det kommer inn profesjonelle investorer, er det mange gründere som ikke forberedt på å gi fra meg makt.
Tid for ny rolle
Få IT-gründere som er daglig ledere eller administrerende direktører har spurt seg selv om de på bedre måte kunne ha fungert som sjefsteknolog (CTO), forretningsutvikler eller ”misjonær” for selskapet.
Gründeren – enten han nå driver med IT eller er i en annen bransje – verner om ”babyen” sin som er selskapet han har startet. Svært få av de gründerne Teknisk Ukeblad har snakket med hadde på forhånd tatt den såkalte syretesten som bransjeforeningen Norsk Venture og investorene bruker som et verktøy (Se egen faktasak).
- Dersom de hadde tatt syretesten – og gjort seg opp en mening om når de burde selge seg ned eller gå av som daglig leder – så kunne det i ettertid vært unngått mye frustrasjon og splid mellom gründerne og eierne av selskapene, hevder generalsekretær Knut T. Traaseth i Norsk Venture.
Vil ikke vannes ut
- For å si det litt banalt, så vil gründere gjerne ha cash til selskapet sitt, men de vil ikke ha noen utvanning av aksjene sine. Mange gründere vil ikke gi slipp på roret, selv om investorene vil ta styringskontroll på selskapet for å gjøre det mer lønnsomt og suksessrikt, sier generalsekretær Knut T. Traaseth i bransjeforeningen Norsk Venture.
Han mener at mange gründere ikke ser at det faktisk kan lønne seg for dem at investorer krever at selskapet kanskje bør ledes mer profesjonelt, og at de selv kanskje tar rollen som eksempelvis forretningsutvikler eller sjefsteknolog i selskapet. Dermed kan de fortsatt være opptatt av selve produktet, men ikke den daglige ledelsen, som krever helt andre og mer administrative egenskaper og utdanning.
Dette mener også ledelsen i Argentum, som er statens investeringsselskap. De har lang erfaring med gründere og deltar med minoritetsandeler i spesialiserte investeringsfond for aktivt eierskap, såkalte Private Equity-fond. Argentums investeringer er basert på kommersielle kriterier og de stiller profesjonelle krav:
Selg deg ned
- IT-gründere kan vinne mye på å selge seg ned i eget selskap, gi fra seg litt av styringsretten og jobbe sammen med profesjonelle investorer. Vi har mange eksempler på at det kan lønne seg å selge seg ned og sitte igjen med 30 prosent av aksjene etter investorer har tatt over i stedet for å drive skuta selv og måtte låne 100 prosent av kapitalbehovet til oppstartsbedriften, sier kommunikasjonsdirektør Maria Borch Helsengreen i Argentum.
Hun og administrerende direktør i Argentum, Joachim Høegh-Krohn, merker at norske investorer i stadig økende grad ser etter gode ledelsesteam i oppstartsbedriftene før de kjøper seg opp i en gründerbedrift.
- Viktig å finne riktig eier for den fasen bedriften er i. Det at man ikke selv alltid er beste eier, er like viktig å vurdere som hvem som er den beste lederen. Vi ønsker å øke farten på utviklingen av bedriftene, sier Helsengreen.
Men dette synes mange norske teknologigründere ikke å være klar over:
”Brysomme” eiere
- Tilstedeværende og aktive eiere stiller ofte krav til gründeren om hvordan selskapet bedre kan driftes. Vi vil gjerne ha inn våre egne folk i ledelsen når vi først investerer i et selskap for å kunne drifte det best mulig. Noen teknologi- og it-gründere tror kanskje noe annet, men investorer driver ikke med veldedighet. Målet vårt er selvsagt å få mer penger tilbake enn de vi investerte. Derfor vil vi ha kontroll med driften av selskapet.
Dette har Bjørn Erik Reinseth tidligere sagt til Teknisk Ukeblad. Han er partner i investeringsselskapet Ferd, som eies av den kjente tobakksarvingen Johan H. Andresen. Ringreven Reinseth har bred IT-erfaring fra både teknologiutvikling og ledelse fra NetCom, Bredbåndsfabrikken og Sense Communications. Som partner i Ferd Venture sitter han i dag som styremedlem i kjente teknologi- og IT-selskaper som Colibria, Ship Equip, Mohive, Napatech og Kvaleberg.
Colibria, som lager mobile løsninger for direktemeldinger, er et godt eksempel på at driften og veksten av selskapet skjøt fart etter at en av gründerne som også var daglig leder, Oddleif Westby, for tre år siden trakk seg ut og ga stafettpinnen til de daværende eierne.
Dette skjedde i god tid før Colibria hentet inn frisk emisjonskapital fra investeringsselskapene Ferd og Northzone.
Tror ikke på norsk IT
Investeringsselskapene begynner for alvor å få øynene opp for norske IT-selskaper, men ikke alle er fornøyd:
- Jeg har ikke noen tro på norsk IT dersom selskapet ikke er startet eller ledet av Jan Opsahl – kjent fra Tandberg og Tomra!
Dette sier den profilerte investoren Øystein Stray Spetalen. Sivilingeniøren er en av Norges mest vellykkede investorer, men har som policy og ikke gå inn i selskaper som har produkter med strøm i.
- Jeg tror det er veldig viktig at investorene jobber nøye nok med teknologiselskapene før de investerer i dem. Der syndes det mye i det norske finansmarkedet, og resultatet er at de går på en økonomisk smell. Ved å jobbe tett med gründerselskapene, ville de ha unngått mye frustrasjon. Dessuten ville investorene fått godt kjennskap til om ledelsen som ofte er gründere holder mål eller ikke, sier Spetalen
Har babyholdning
- Alt for mange gründere har en overbeskyttende babyholdning til sitt eget selskap. De fleste gründere har dessuten et altfor naivt syn på produktet og selskapet sitt. Få av disse har modenhet og kunnskap om når det er best å gi seg. Dette burde de ha gjort seg opp en mening før de får inn eksterne eiere. Med en gang det går litt nedover med et selskap, så vil det stilles spørsmål om gründeren har den rette kompetansen og stå på-viljen til å være daglig leder. Dette har vi sett hos til nå fremgangsrike IT-selskaper som Opera og Fast, sier Odd Moe.
Han er daglig leder av Seed Forum, som er et koblingsforum mellom gründerbedrifter og profesjonelle investorer.
En merkbar og ny trend fra Slicon Valley i USA er at det også i Norge er begynt å komme noen såkalte seriegründere.
- Jeg tror at det vil komme flere norske seriegründere som eksempelvis Nadir Nalbant som startet Sense og Hello. Det som vi ser fra USA er at seriegründere er mer profesjonelle, og at de vet når de skal gi seg mens leken er god. På den måten vil de kunne komme best ut av det rent økonomisk, sier Moe.
