Norsk petroleumsvirksomhet trues av krise med omfattende tap av arbeidsplasser og industriell kompetanse.
Leverandørindustrien rammes av en brå nedgang i investeringene på norsk sokkel og i andre land.
Kostnadskutt
Første bud er kostnadskutt. Målet bør være konkurranseevne på $25/fat; en eventuelt høyere pris vil gi ren gevinst. Innsatsen etter oljeprisfallet i 1986 ga stor uttelling da oljeprisene igjen steg på 2000-tallet.
Nå tilsier kombinasjonen av amerikansk skiferolje, tilbakeslag i kinesisk økonomi og OPECs volumstrategi at oljeprisen kan synke videre og holde seg lav i flere år. Hittil har USAs skiferolje vist seg mer robust enn antatt.
Nedturen i Kina svekker etterspørselen på verdensbasis. OPEC bekymrer seg over at olje i bakken som ikke kan selges, ingen verdi har, og setter sikker etterspørsel øverst på dagsorden. Derfor øker tilbudet av olje mer enn forbruket.
Norges petroleumsvirksomhet er fanget i en kostnadsklemme. Etter en vellykket tilpasning på 1990-tallet har kostnadene igjen skutt i været, trolig mer på grunn av aktivitetsnivået og industrielle faktorer, snarere enn geologien, hjulpet av skattesystemet.
Særnorsk
Den sterke veksten i investeringer har ført til flaskehalser i leverandørkjedene, begrenset konkurranse og konsentrasjon av markedsmakt har ført til høyere kostnader.
Riggrater er en kritisk faktor på grunn av særnorske spesifikasjoner som svekker konkurransen. Dagrater for flytere har stort sett fulgt oljeprisen i årene 2001-2013. En betydelig del av en økende grunnrente er gått til leverandørene.
Boretjenester står for en stor del av de samlede kostnader. Derfor er produktivitetsfallet i boring kritisk. En inntektsskatt på 78 prosent mot en mulighet til avskrive 90 prosent av kapitalinvesteringene styrker ikke kostnadsbevisstheten.
Lavere oljepriser svekker grunnrenten og lønnsomheten, og gjør oljeindustrien mer som en vanlig bearbeidende virksomhet. Dette krever nye rammevilkår og et nytt aktørbilde.
Første bud er en skatteendring med samsvar mellom satser for avskrivning og beskatning, fortrinnsvis med en lavere skatt på en mindre grunnrente, samt en umiddelbar avskrivning av kapitalinvesteringer.
Les også: Nordlendingene har bommet og bommet. Nå må de kutte enda mer
Problemet Statoil
Siden oppstarten i 1972 har Statoil vært flaggskipet i norsk petroleumsvirksomhet. Selskapets formål var å bygge ut olje- og gassfelt på norsk sokkel. Dette har selskapet gjort, og mye dertil.
Utover et begrenset oppdrag har Statoil investert i blant annet i raffinering og bensinstasjoner og i petroleumsvirksomhet i utlandet. Noe av satsingen har vært vellykket, annet ikke.
De siste ti årene har Statoil investert i kostbare prosjekter som oljesand i Canada, skiferolje og skifergass i USA og dypt vann i Brasil. Omtrent halvparten av selskapets påviste reserver er i Norge.
Virksomheten i Norge er vesentlig mer lønnsom enn geskjeften i utlandet. I 2014 hadde selskapet et samlet resultat på 8,8 milliarder kroner.
Virksomheten i Norge ga et resultat på 36,8 milliarder kroner, men dette ble nesten helt oppveiet av et negativt resultat på 36 milliarder kroner fra virksomheten i Amerika.
Her har fallet i gasspriser vært alvorlig. I 2014 henla Statoil omtrent halvparten av sine kapitalinvesteringer til Norge, men under en tredjedel av letebudsjettet.
Overføring til utlandet
Tallene antyder at Statoil driver en storstilt overføring av penger fra Norge til utlandet og at selskapets tidligere ledelse satset strategisk galt ved å undervurdere risikoen for oljeprisfall.
I likhet med andre store oljeselskap betaler Statoil utbytte til aksjonærene, til tross for svak inntjening, og må derfor låne penger og selge seg ut av felt som selskapet i sin tid ble tildelt av den norske stat uten vederlag.
Utbyttet til aksjonærene styrker børskursen og bonusen til ledelsen, men selskapet svekkes ved større gjeld og færre reserver. Tallene viser klart at det hadde vært gunstigere for Statoil og den norske stat om selskapet hadde holdt seg til den opprinnelige formålsparagrafen: å bygge ut norsk sokkel.
I ettertid fremstår sammenslåingen av Statoil og Norsk Hydros oljedivisjon som et alvorlig feilgrep.
Sammenslåingen skapte et etter norske forhold overstort selskap, med mange dyktige medarbeidere og verdensledende spisskompetanse på viktige områder, men med en byråkratisk og overtallig administrasjon og en ledelse som til tider på viktige punkter synes å ha hatt en viss avstand til virkeligheten.
Med over fire femtedeler av operatøroppgavene fortoner Statoil seg som tilsvarende andel av problemene på norsk sokkel.
Les også: På dette feltet vil de ha så få arbeidere offshore som mulig
Behovet for mangfold
En moden oljeprovins trenger et mangfold av investorer og operatører.
I amerikansk og britisk petroleumsvirksomhet har aktørbildet endret seg grunnleggende siden 1980-tallet; store selskaper trekker seg ut og søker lykken i nye områder, og erstattes av mindre oljeselskap som er mer fleksible og bedre til å finne nye tekniske og organisatoriske løsninger, og til å ta risiko.
I Norge har skatteendringen fra 2005 for å hjelpe nykommere vært en suksess målt i letevirksomhet og funn, men mange av de mindre selskapene har et svakt kapitalgrunnlag.
Lave oljepriser medfører risiko for en konsolidering av oljeindustrien omkring noen få store selskaper. Det skaper et behov for å lette forholdene for mindre oljeselskaper, som raskere avskrivning, enklere regler for overdragelse av lisensandeler og overtakelse av operatøransvar.
Petoros muligheter
Som forvalter av Statens direkte økonomiske engasjement, SDØE, er Petoro et av verdens største oljeselskaper, ved olje- og gassreserver omtrent jevnstort med Statoil på norsk sokkel.
På grunn av en lavere utvinningsgrad har Petoro en lengre reservehorisont enn Statoil. Petoro er en administrasjon, intet selskap med egen virksomhet. Petoros olje og gass blir utvunnet og markedsført av Statoil.
Spørsmålet er om ikke Petoro kunne brukes som et virkemiddel til å sikre mangfold og konkurranse på sokkelen og til å skape motvekt i forhold til Statoil.
Petoro selv burde kunne velge partnere til utbygging, utvinning og markedsføring etter konkurranse og anbud, og ikke lenger automatisk bindes til Statoil. På den måten ville Petoro også kunne bidra til større mangfold i operatøransvar og eventuelt samarbeid mellom mindre selskaper.
Sterkere kontroll
Petoro kunne også brukes til en teigblanding på sokkelen. Dagens store spredning av eierandeler medfører kostnader; en mer rasjonell eierstruktur kan bidra til lavere kostnader. For mange rettighetshavere på mange felt svekker styringen.
Færre rettighetshavere ville gi sterkere insentiver til kontroll. Mange mindre selskaper har behov for å samle sine rettigheter. Petoro kunne ta et initiativ til en runde av bytte, kjøp og salg.
Kostnadene må ned på både nye og modne felt. Med kostnader under kontroll kan Norge ha grunnlag for petroleumsvirksomhet kanskje resten av dette århundret, men priser og lønnsomhet vil variere.
Oljemarkedet er syklisk. For få år siden var det en utbredt oppfatning at verden ville gå tom for olje og at oljeprisen bare kunne gå opp.
Erfaringsmessig vil dagens svake oljemarked om et uvisst antall år igjen ta seg opp. Da bør Norge fortsatt ha kompetanse og kapasitet.
Les også: – Ved 30 dollar fatet stopper prosjekter og det blir en krasj
