Helge Lunds avgang aktualiserer spørsmålet om Statoils fremtid og om selskapets oppgaver for det norske samfunnet.
Helge Lund velger å gå av på et tidspunkt da Statoil og norsk petroleumsvirksomhet for øvrig står overfor et tidsskille. I sin tiårige periode som sjef har Helge Lund og Statoil kunnet seile i medvind, med historisk uvanlig høye oljepriser.
Ved årsskiftet 2014-2015 er signalene at oljemarkedet er i ferd med å snu, slik tilfellet var i 1985-1986. Tendensen er at tilbudet av olje øker, mens etterspørselen stagnerer.
Dette er en oppskrift for lavere oljepriser og motvind for Statoil. På denne bakgrunn kan det være klokt av Helge Lund å skifte beite, ikke minst tatt i betraktning tilbudet om en spennende og bedre betalt jobb i London.
Uvanlig høy kontantstrøm
For Statoil og hovedeieren, den norske stat, kan det kanskje også være betimelig med et personskifte når oljemarkedet snur.
For Statoil og for Norge betyr lavere oljepriser at viktige problemer kommer til syne og krever sin løsning. Det første problemet er kostnadene i norsk petroleumsvirksomhet.
Høye oljepriser kombinert med et skattesystem der staten tar nitti prosent av investeringskostnadene og risikoen fostrer ikke kostnadsbevissthet; medvirkende årsaker er særnorske ordninger for arbeidstid, helse, miljø og sikkerhet.
Helge Lund og Statoil kan ikke tillegges ansvar for oljeprisen, skattesystemet eller særnorske tiltak, men under Lunds ledelse har Statoil inntil nylig fulgt brukt en uvanlig høy kontantstrøm til å vokse i både i Norge og utlandet.
Selskapet har spredt seg med virksomhet i mange land. Lavere oljepriser tilsier konsolidering med kostnadskutt, innskrenkinger og nedbemanning. Salg av andeler viser et behov for bedre likviditet med lavere oljepriser.
Hva er hensiktsmessig for Norge?
Spørsmålet er også hvilken strategi for Statoil som er mest hensiktsmessig for Norge. Investeringene i utlandet har ikke gitt avkastning som forventet. Derimot utviser norsk sokkel fortsatt et betydelig potensial, som ved nye funn.
I en moden oljeprovins som den norske kontinentalsokkelen er det behov for mangfold og konkurranse, ikke for én dominerende aktør som Statoil er i dag.
Fusjonen med Norsk Hydro har svekket konkurransen og fornyelsen i norsk oljeindustri. Målet å lage en internasjonal gigant er langt på vei realisert, men giganten sliter med store problemer og kan kanskje se en hestekur i møte.
Bakgrunnen for fusjonen var svake utsikter til vekst på norsk sokkel ved færre og mindre funn, og ikke minst Hydros knipe: Til tross for en veldrevet prosjektorganisasjon, hadde selskapet bare i begrenset utstrekning evnet å erstatte utvinningen av olje og gass med nye funn, og kunne derfor se frem til en gradvis nedtrapping av sin petroleumsvirksomhet.
Risikoen var et utenlandsk oppkjøp, alternativet var en fusjon med Statoil, og regjeringen valgte å støtte sammenslåingen mot rådene fra sitt eget Konkurransetilsyn.
Fusjonen bragte selskapsstrukturen på norsk sokkel inn i helt nye utviklingsbaner, med svekket mangfold og konkurranse. Den norske kontinentalsokkelen har et modent ressursgrunnlag i den forstand at nye felt som bygges ut er mindre, vanskeligere og mer kostbare enn tidligere utbygginger.
Større mangfold
En tilsvarende utvikling har funnet sted i Storbritannia og i USAs Mexicogolf, men der har den ført til større mangfold og konkurranse ved at mindre oljeselskap med lavere kostnader overtar en stadig større del av reservene og utvinningen. De store selskapene med høyere kostnader søker seg nye jaktmarker med store felt.
Denne dynamikken er også på gang i Norge, men fusjonen satte den tilbake. I dette perspektiv er Statoils dominerende stilling på norsk sokkel også et problem for selskapet selv; det er uvanlig at et stort oljeselskap med høye kostnader sprer sine ressurser på mange mindre oppgaver.
Dette er også et argument mot å slå sammen Statoil og SDØE.
Statoils strategi for internasjonalisering er et tveegget sverd for Norge. Virksomhet i flere land bidrar til læring og utvikling av teknologi og organisasjon, men også til å unndra selskapet fra myndighetenes, hovedeierens, oversikt og kontroll.
Statoils ledelse har derimot klare insentiver til internasjonalisering ved en mer diversifisert virksomhet og ved en sterkere selvstendighet i forhold til den norske stat.
Jo mer av virksomheten som foregår i utlandet, desto svakere er argumentet for å beholde hovedkontoret i Norge.
Satt på spissen kunne en overflytting fra Stavanger til London eller Houston gi ledelsen høyere avlønning og bedre bonuser. Dette er ikke nødvendigvis i det norske samfunns interesse.
Konsulenter i London
Det er påfallende at Statoils strategiutvikling i det vesentlige er henlagt til London, med utstrakt bruk av konsulenter.
Alternativet er at strategien utvikles ved hovedkontoret av interne krefter, hvilket er det vanlige mønster i internasjonal oljeindustri. Satsingen i utlandet er påfallende i lys av Statoils mange og betydelige funn på norsk sokkel i senere år.
Utfordringen er i dag å styrke norsk petroleumsvirksomhet i et marked med utsikter til lave oljepriser i lengre tid.
Det kan minnes om at oljeprisfallet i 1985-86 innledet en periode på femten år med fallende realpris, og at realprisen målt i dollar fra 1985 først ble gjenoppnådd i 2005.
På denne bakgrunn kan det argumenteres for en oppsplitting og en privatisering. Statoil er imidlertid ikke et vanlig børsnotert selskap, men en institusjon i norsk økonomi. Selskapet har kunnet vokse seg stort på en preferert tilgang på arealer gjennom mange år.
Statoil er verdensledende på viktig teknologi i bransjen. Formålet med selskapet har vært å utvikle norsk sokkel fremfor å tjene penger.
Eieren, Olje- og energidepartementet, har aldri pålagt krav til lønnsomhet.
Mangler langsiktige eiere
Dagens Norge mangler gode næringsmiljøer og langsiktige eiere, ikke penger. Diskusjonen om salg av olje på rot i 1970-årene, lansert av Victor Norman, overser verdien av kunnskap og teknologi utviklet i regi av Statoil.
En mulighet for Statoil er å kjøpe opp eller kjøpe seg inn i utenlandske oljeselskap. Regjeringens signaler om nedsalg av statlige aksjeposter kunne for Statoil medføre omfattende og trolig negative konsekvenser for norsk petroleumsnæring og for store deler av øvrig norsk næringsliv.
Et kritisk spørsmål er hvor vidt et fusjonert selskap med en stor utenlandsk eierpost og betydelige interesser nedstrøms ville egne seg til fortsatt å markedsføre statens, Petoros, olje og gass, eller hvor vidt Petoro ville måtte markedsføre på egen hånd, i konkurranse med det nye selskapet.
Et overordnet spørsmål er om det er fornuftig av den norske stat å bruke mange penger på en ytterligere satsing på olje og gass, denne gang utenfor landets grenser.
Det må antas at et fusjonert selskap, mest sannsynlig med ett av to hovedkontorer i utlandet, ikke ville bry seg om norske politiske føringer. Den norske innflytelsen ville i et hvert fall svekkes.
Ugunstig med fusjon
For Norge kunne en fusjon med staten som minoritetspartner lett bli en ugunstig løsning.
Risikoen er et selskap ledet fra utlandet, lite lydhørt overfor norske interesser og synspunkter, men med ca. 80 prosent av operatøroppgavene på norsk sokkel og tilgang på avansert norsk teknologi.
I praksis kunne dette innebære en overføring av styringen med viktige deler av petroleumsvirksomheten fra Norge til utlandet.
Fremfor å selge Statoil til utlandet burde regjeringen foreta en kritisk vurdering av selskapets ledelse og alternative opplegg for organiseringen av statens engasjement i petroleumsvirksomheten, herunder muligheten til å bruke Petoro til å skape mer konkurranse.
Et mulig konsept er et helstatlig holdingselskap med eierinteresser i operative halvstatlige oljeselskap som er børsnoterte og som konkurrerer med hverandre og med helt private oljeselskap.
Dette ville kunne kombinere hensynet til mangfold og konkurranse med hensyn til nasjonal kontroll.
