VERDAL: Da verden så som svartest ut, og ordrebøkene var helt tomme, tok Aker Verdal AS tak i kompetansenivået i bedriften.
Ved hjelp av hardt arbeid og betydelig fokus på ansattes kompetanse, ligger bedriften nå i 1. divisjon på pris, kvalitet og punktlighet.
Aker-bedriften i Verdal har bygd stålunderstell, eller jackets, siden 70-tallet. 33 stykker er signert bedriften.
Gjennom en lang industrihistorie har bedriften bygd opp tette samarbeidsforhold med sine partnere. I dag driver de kun med sammenstilling av stålunderstellene. Stålet kommer fra Dillinger Hütte i Tyskland. Det sendes til SIF Holland for rørproduksjon i riktige lengder før det skipes til Verdal.
Konsept-designet blir laget av jacket-gruppen ved datterselskapet Aker-Kværner Jacket Technology i Oslo. Både produksjonsplaner og fabrikasjonsunderlag lages ved Aker Verdal.
Samarbeidet med Aetat
Sent på 90-tallet falt markedet betraktelig for både stålunderstell og dekk til offshoreplattformer.
- Vi bestemte oss for å gå ut av dekkproduksjonen og bli best på stålunderstell i Europa. Arbeidsstokken ble redusert fra 1150 til 750. Vår forse var at vi hadde et stort anlegg, store kraner og en kompetent arbeidsstokk. Men vi visste også at vi måtte være best på alle måter for å konkurrere, sier administrerende direktør Arnstein Ansnes ved Aker Verdal.
Det eneste som var sikkert, var at markedet ville komme tilbake og at kun de beste ville overleve.
I 2000 måtte Aker-bedriften permittere nær sagt hele staben på 750 arbeidstakere. I bedriftens strategiske plan lå grunnlaget. Kompetanseheving for å bli best på alle nivå lå i kortene. I 1999 hadde Bondevik-regjeringen gitt tilsagn på 350 millioner kroner øremerket opplæringstiltak i verfts- og offshorebransjen.
Aker Verdal laget et kompetansehevingsprosjekt i samarbeid med Aetat i bygda, og offentlige midler ble bevilget. Kursingen ble rettet inn mot tre områder: IT, arbeidsorganisering og flerferdighet. Stikkordet var flerfaglighet på alle nivåer. Det regionale høyskolesystemet ble engasjert for å lage faglig innhold etter bedriftens ønsker. Resultatet ble et bredt spekter av kurs.
- Vi trykket rett og slett ansvaret for kompetansehevingen ned i bedriften. Målet var flatere organisasjon og ansvar fordelt fra gulvet og opp. Målet var å heve kompetansen til absolutt alle slik at arbeidsdagen kunne bli mer interessant og gjøre folk i stand til å gjøre flere arbeidsoppgaver. Økonomisk løste vi dette ved at de ansatte fikk halv trygd med opplæring mens de jobbet halv tid, eller AMO-kurs i ledighetsperioden. I hovedsak pågikk dette et helt år, forteller Ansnes.
Etter dette måtte bedriften ha sagt opp flere folk dersom ikke jobbene hadde begynt å tikke inn.
Tro på seg selv
For å lykkes med opplæringsprosjektet var ledelsen avhengig av en lojal arbeidsstokk som hadde tro på at bedriften var i stand til å reise seg igjen. Styringsgruppa for prosjektet bestod av ledelsen i bedriften, Aetat, Verdal videregående skole, Høgskolen i Nord-Trøndelag og fagforeningene.
- Vi gikk først i gang med en kompetansekartlegging for å se hvor vi måtte fylle på med kunnskap. Her var stikkordene flerferdighet, data/IKT, lederutvikling, spisskompetanse og offshorekunnskaper.
Aker Verdal brukte rundt 38 millioner av kompetansehevingsmidlene. 22 millioner kom fra AMO-midler, mens 16 millioner kom fra de ekstraordinære midlene til kompetanseheving fra regjeringen.
- Det offentlige var hele tiden hands-on og operative i forhold til prosjektet. En ubetinget fordel og viktig bidrag til suksessen, understreker Ansnes.
Totalt fylte bedriften 2569 kursplasser, og 87 prosent av alle ansatte deltok på ett eller flere kurs. - Folk klarte å løfte blikket framover utover permitteringsspøkelset. Vi var tidlig ute og fikk derfor en stor del av den offentlige kaka som var til rådighet. En viktig grunn til suksessen.
Vant viktige jobber
I 2000 vant Aker Verdal tre viktige norske jobber: Leveranser til Statoils Kvitebjørn, BPs Valhall og Norsk Hydros Grane-felt. Alle disse prosjektene ble påbegynt i 2001.
- Da så vi effekten av snuoperasjonen. Samtidig så vi at det var få stålunderstell i det norske markedet. I 2001 bestemte vi oss for å prøve å få internasjonale kontrakter. Nye mål ble satt. Produktiviteten skulle opp, og vi skulle jobbe aktivt mot internasjonale kunder, sier Ansnes.
Det ga resultater. I 2002 fikk Aker Verdal de to eneste store jacket-kontraktene på britisk sektor: Goldeneye for Shell UK og Clair for BP UK.
Selvtilliten hadde steget betraktelig, og da Grane ble levert i 2003, viste det seg at Aker Verdal hadde brukt halvparten så mange timeverk på jobben som de hadde brukt på tilsvarende jobb for 10 år siden. Prisnivået var i realiteten halvert ,og bedriften tjente penger igjen. I 2002 var overskuddet 75 millioner kroner. Bedriftens beste år på lang tid!
I 2003 gjennomførte bedriften Grane, Goldeneye og Claire som leveres i disse dager. I oktober 2003 halte de i land det kanadiske Buzzard-prosjektet som består av tre understell og som fyller kapasiteten ut 2004.
- Vi klarer å konkurrere med verft som Dragados, og det er vi stolte over. Vi føler oss jo litt som kjerringa mot strømmen. Vi jobber i et lite marked og må ha de jobbene som kommer for å klare oss, sier Ansnes. Nå ser bedriften at den trenger flere ben å stå på for ikke å være så sårbare for svingninger.
- Derfor prøver vi å rette fokus fra å være en viktig hjørnestensbedrift i Innherred til å bli et hjørnestensmiljø. Vi ønsker å fristille anlegg og bygninger for annen virksomhet. Vi er også i gang med å splitte opp vårt eget stormiljø til små spesialbedrifter med egen økonomi. Det tror vi kan bidra til å styrke industrimiljøet i området. Vår fordel er at vi er det eneste anlegget som er bygget spesielt for offshore-bygging i Norge. Og vi har en god gjennomføringskompetanse og kontroll over verdikjeden. Dette må vi utnytte i konkurransen om andre jobber.
