.jpg){kind=small}
Det tok meg nesten 10 år før jeg innså at mitt syn på innovasjoner ikke var i overenstemmelse med det etablerte. Min «feil» var at jeg mente at verdien av oppfinningen (Yin) ligger i at den blir tatt i bruk av mange raskt (Yang).
Smertene av mitt «enkle» syn merket jeg da vi første gang i 2016 lanserte resultatene av Norsk Innovasjonsindeks. Ulike innovasjons- og entreprenør-røster var ikke nådige i sine vurderinger av forskerteamets mentale helse.
Hvordan kunne vi påstå at selskaper som for eksempel Posten, Telenor, XXL, eller Aftenposten som holdt på med så mye spennende, ikke var innovative? Vårt eneste svar at deres kunder opplever det slik. Men det fikk oss til å tenke.
Kan kutte store havvind-kostnader: Sjøbunnen gir mye mer støtte enn man har trodd
Kundenes stemme utelatt
En kilde til dette introverte synet (ledere og ansatte mener at selskapet er innovativt) kan ligge i at etablerte og innarbeidede målinger av innovasjonsevne som for eksempel Global Innovation Index eller The Bloomberg Innovation Index har utelatt kundenes stemme. Dette er feil av minst to grunner.
Ledere og forskere har for lenge trodd at en fremragende oppfinning automatisk vil gi innovasjon, diffusjon, og kommersielle suksess. I dag vet vi at dette synet er for enkelt.
For det første, i tråd med en voksende servicesektor har kundenes rolle i verdiskapingen utviklet seg fra passiv mottaker av varer (for eksempel ta et nytt TV i bruk) til aktive brukere av tjenester (for eksempel ta en ny mobilbanktjeneste i bruk).
Å ikke ta hensyn til kundenes erfaringer med ulike oppfinninger, blir galt. For det andre, kundene - de som tar oppfinningen i bruk eller ikke - er virksomhetenes eneste naturlig kilde til inntekter. Å ikke ta hensyn til deres erfaringer blir galt. Men det stopper ikke der.
Forbrukerorienterte selskaper i ledelsen
I dag er det ikke produksjons- eller energiselskaper som selger til andre bedrifter (b2b-markedet), som troner på listen av verdens mest verdifulle selskaper, men forbrukerorienterte plattformselskaper ala Apple, Microsoft, Google, Alibaba, og Amazon (b2c-markedet). De fire selskapene i verden som er verd mer enn USD 1000 milliarder, er alle plattformselskaper.
Forskjellen er at mens det før var en håndfull kjente selskaper som raskt så verdien av en oppfinning, er det i dag millioner av enkelt-kunder over hele verden som skal overbevises. Det gjør at vi må vie mye mer tid til å forstå verdifangstaspektet ved oppfinninger. Det er gledelig er at Innovasjon Norge og Norges forskningsråd i større grad fremsnakker denne siden ved oppfinnelser.
Tre steg i to faser
Oppfinninger og innovasjoner består av tre steg i to faser i et tosidig avhengighetsforhold. De to fasene er:
Fase 1:
a) Oppfinning (generering av nye ideer, løsninger, etc)
Fase 2:
a) Innovasjon (utvikling av nye ideer, løsninger etc til salgbare produkter, tjenester, eller prosesser), og
b) Diffusjon (nye produkter, tjenester, eller prosesser som spres til markedet)
En fremragende oppfinnelse gir ikke automatisk suksess
La meg gi ett eksempel hvor samspillet mellom de to fasene ikke var god. I 1975 oppfant en ingeniør i Kodak, Steve Sasson, verdens første digitale kamera. Det veide 3,6 kg og kunne ta bilder med en oppløsning på 0,01Mp. I dag veier et moderne iPhone-kamera omlag 200 gr. og kan ta bilder med 12Mp oppløsning. Mens Kodaks ledelse stoppet den videre utviklingen av digitalkameraet fordi den truet deres eksisterende og svært lønnsomme filmfremkalling, valgte en rekke andre aktører å videreutvikle den med stor suksess. Mai 2012 gikk Kodak konkurs fordi digitale kamera hadde tatt over.
Det finnes en rekke tilsvarende slike eksempler. Felles for dem alle er at ledere og forskere for lenge har trodde at en fremragende oppfinning automatisk ville gi innovasjon, diffusjon, og kommersiell suksess. I dag vet vi at dette synet er for enkelt.
Elflex relanserer takvarme: – I dagens bygg er det ingenting som varmer bedre eller billigere
Ni av ti innovasjonsideer flopper i markedet
En gjennomgang av forskningslitteraturen viser at ni av ti innovasjonsideer flopper i markedet. Mellom 70 og 90 prosent av ny-lanserte konsumentvarer trekkes fra markedet ett år etter lansering. Syv av ti entreprenører er ute av markedet tre til fem år etter oppstart. Dette viser at oppfinningen har liten eller ingen verdi uten at man evner å ta den over i en innovasjons- og diffusjonsfase. Det er først når oppfinningen tas i bruk av mange at vi kan høste verdien av oppfinningen.
I dag, fire år etter lanseringen av Norsk Innovasjonsindeks vet vi at kundene gjennomgående opplever norske konsumentselskaper som lite innovative og at ledere er mer opptatt av kvalitet og kundetilfredshet og marginale forbedringer enn radikale oppfinninger. En årsak er at ledere og innovatører har utviklet hva de trodde markedet ville ha og fått avslag. Innovasjoner har blitt synonymt med høyrisikosport. Dette har bidratt til en konservatisme blant ledere og finansdirektører.
Norge trenger flere oppfinnelser som kan kommersialiseres. Vi trenger flere entreprenører som hurtigere og med større sannsynlighet kommer i en positiv skatteposisjon og kan ansette flere. Veien dit går gjennom forskning og en mer kundesentrisk tilnærming til oppfinninger – noe som gjør innovasjons og diffusjonsfasen lettere.
Tysk selskap lager mRNA-vaksine mot Covid-19
