Kommersialisering av ny teknologi har som alle andre produkter og tjenester en betalende kunde som øverste dommer. Syv kjernespørsmål kan være:
1.Hvem er den betalende kunden?
2.Hvor mange mulige kunder har vi?
3.Hvordan løser kunden sitt problem i dag?
4.Hva er kunden villig til å betale for mitt produkt?
5.Hvilke krav stiller kunden til produktet?
6.Hvilken merverdi gir dette for kunden?
7.Hvordan bringer vi produktet ut til kunden?
Alle disse spørsmålene virker for så vidt enkle, men anvendt på teknologibaserte produkter, er
disse spørsmålene nokså krevende å få gode svar på.
Forretningside, problem, behov og ditt produkt
En bedrifts forretningside formuleres med bakgrunn i behov, teknologi og kunder. Behov er et sentralt begrep.
Når en fiskeoppdretter kjøper ei fiskenot, gjør han ikke det fordi han har behov for ei not.
Fiskeoppdretteren har behov for å ha fisken innenfor et håndterlig område (i merdene).
Fiskeoppdretterens problem er at fisken ikke er like lydig som for eksempel hunden er, slik at fisken kommer ikke dersom oppdretteren plystrer etter den.
Dersom et sykehus kjøper ei dyne, er ikke det fordi sykehuset har behov for ei dyne. Sykehuset har ett problem, som er at pasienten blir kald dersom han ligger i ro. Derfor har sykehuset behov for å holde pasienten varm. Produktet er ei dyne og forretningsideen kan for eksempel være:
Vår bedrift skal levere dyner som holder pasientene varme på norske sykehus.
Dette eksemplet med dynesalg til sykehus kan virke noe enkelt. Men når man skal bevege seg ut på markedet er dette likevel en nyttig gjennomgang.
Årsaken til dette er at antall konkurrenter blir større dersom man definerer konkurrenter på behov i stedet for på produkt og dette skal vi komme tilbake til.
Markedet, markedspotensial og markedssegment
Hva er markedet og markedspotensialet? Markedet er i utgangspunkt kjøpere av et produkt (vare eller tjeneste) eller brukere av en offentlig tjeneste. For eksempel er markedet for medisinsk teknisk utstyr alt fra legekontor, sykehus, sykehjem osv.
Markedspotensiale (totalmarkedet) kan defineres ut fra hva som er høyest mulig antall interessenter av produktet.
La oss ta ispinnen for å se i halsen på pasienten som eksempel. Her kan markedet være alle legekontor, sykehjem, sykehus, tannleger og dyrleger. Dersom man finner ut hvor mange kroner alle legekontor, sykehjem, sykehus, tannleger og dyrleger kjøper disse ispinnene for hvert år, har man funnet ut markedspotensialet.
Dersom man har et strålingsinstrument for kreftbehandling, kan markedet fortsatt være det samme som ovenfor, dvs legekontor, sykehjem, sykehus, tannleger og dyrleger. Imidlertid ser en det som unaturlig å gå så bredt ut, slik at man segmenterer markedet til kun å gjelde sykehus.
Dersom det er et stort og kostbart instrument, kan det til og med være bare større sykehus, f.eks sykehus med over 5000 ansatte som er aktuelle. De andre mulige kundene kunne sikkert ment at instrumentet hadde vært " kjekt å ha", men her har vi segmentert markedet til kun å gjelde sykehus over 5000 ansatte.
Hvorfor og hvordan gjennomføre markedsundersøkelse?
En markedsundersøkelse gjennomføres i hovedsak for å beskrive, forklare og forutsi et marked for et produkt.
Den viktigste informasjon man er på jakt etter i en markedsundersøkelse er å avdekke behov for produktet. I tillegg er vi ofte på utkikk etter produktkrav, innkjøpsprosedyrer, mulige distribusjonskanaler, eksisterende løsninger og pris på disse samt markedspotensiale.
Det er to typer kilder i en markedsundersøkelse, primærkilder og sekundærkilder.
Primærkilde innebærer å foreta en spørreundersøkelse til et stort antall mulige kunder eller ved å foreta inngående intervjuer med noen få mulige kunder (se artikkelen om Forretningsplan).
Sekundærkilder innebærer å lete i offentlige statistikker, bransjeforeninger, tidligere internt innsamlet materiale etc. og her er man ofte på utkikk etter samlede tall for hele økonomien. I de fleste tilfeller med produkter i tidlig fase, gjennomføres markedsundersøkelsen som en kombinasjon mellom disse to metodene. En mer inngående dybdeundersøkelse hos de mulige kundene foretas ofte når problemstillingen er mer kompleks, usikkerheten rundt behov er større eller produktet ennå ikke er ferdig.
Når bør man gjøre markedsanalyse?
Det er ingenting som tilsier at man først utvikler produktet for så å foreta markedsundersøkelse.
Ved kompliserte teknologiske instrumenter kan det ofte være en fordel å starte dialogen med mulige kunder underveis som man utvikler. Dette for å sikre seg at produktet tilfredsstiller de krav kunden setter, med hensyn på at produktet må passe fysisk inn i et større produkt med hensyn på plass, strømforbruk, støy etc.
Det koster mye penger og tid å redesigne produktet fordi det ikke passet inn slik kunden ønsket. Men husk å ikke gå i pilotkunde-fella, med dette mener vi at du ikke må tilpasse produktet ditt for godt til noen få kunder som er testkunder, da disse kan ha andre behov enn resten av markedet.
Hva begrenser markedet og markedspotensialet?
Hittil i artikkelen har vi konsentrert oss kun om kundene i en markedsanalyse. Ut over disse er det flere aktører som må kartlegges for å få et totalbilde av markedet.
Det at noen innehar rettighetene til patenter eller innehar rettigheter til teknologi og design ved annen beskyttelse , kan gjøre at noen markeder kan bli uoppnåelige eller vanskelig tilgjengelig.
Eventuelt kan en kjøpe seg lisensrettigheter fra disse, slik at en får tilgang til markedet.
En kan sikre seg retten til å operere i et slikt marked ved at en innehar rettighetene til en registrert beskyttelse av teknologi og produkt (enten ved egne patenter eller via lisensavtaler).
En har da formelt definert hva som er PRODUKTET og hva en anser som sitt . Som beskrevet over begrenser dette markedspotensialet ganske mye. Dersom en har kjøpt en lisens/rett til å produsere og selge et produkt for f.eks. bare Norge, utgjør dette hele markedet, mens resten av verden er utilgjengelig. Det er mange måter å løse lisensavtaler på, men dette blir for omfattende for denne artikkelen .
Leverandørene kan ha betydning for lønnsomheten til produktet. Dersom man har få leverandører å forholde seg til, vil dette tilsi at vi har dårlige forhandlingskort når priser og leveringsbetingelser skal fastlegges.
Hvis leverandørens produkt er kritisk for at vi skal kunne levere våre produkter, er dette også dårlige nyheter for oss. Kort sagt er mange og små leverandører med standardiserte produkter bra nyheter for oss og gir egentlig vår bedrift mulighet til å " splitte og herske " med disse.
Trussel om nye inntrengere er vurderinger man må ha med seg i en markedsanalyse. Det kan ofte være enklere å etablere seg for nye aktører dersom produktene er standardisert, kapitalbehovet er lite, kostnaden for kunden ved å bytte leverandør er liten og det er enkelt å distribuere produktet. Dette må man ha med seg i vurderingen hva mulige nye konkurrenter vil gjøre og hvor sannsynlig nye konkurrenter er.
Når vi går ut på markedet med et produkt, må vi regne med at det finnes konkurrenter i dette markedet. Med et nytt teknologisk produkt er det lett å hevde at vi per i dag ikke har konkurrenter. Det blir ofte for snevert å tenke teknologisk løsning for å finne konkurrenter.
Siden ingen har samme teknologiske løsning som oss, vil det da si at vi ikke har konkurrenter?
Kunden er oftest opptatt av funksjonalitet og konkurransevurderingen må ta utgangspunkt i dette.
For å hevde seg i konkurransen må vi vite hvem konkurrentene er, hvor stor markedsandel de har og hvilke sterke og svake sider de har.
Her kommer vi tilbake til konkurrenter på produkt vs. konkurrenter på behov. En konkurrent på behov får ofte betegnelsen substitutt og er egentlig et helt annet produkt som tilfredsstiller samme behov.
Dersom vi er den eneste produsenten i Norge som leverer not til fiskeoppdrettere, betyr det at vi ikke har konkurrenter på produkt. Det vi derimot har, er konkurrenter på behov. For eksempel kan et badekar, landbaserte kummer, stålbur osv. være konkurrenter på behov da de også holder fisken innenfor et gitt håndterlig område. Det er viktig å kartlegge konkurrenter på behov når man introduserer et nytt produkt, fordi kunden ikke er interessert i produktet, men i å få tilfredsstilt sitt behov.
Markedsintroduksjon
For å introdusere et nytt produkt i markedet er det tre viktige beslutninger man må ta stilling til.
For det første hvilken pris vi skal ta for produktet, hvordan vi skal markedsføre produktet og hvordan vi skal distribuere det.
Prising er i høy grad avhengig av konkurransesituasjonen. Det vil si i hvilken grad kunden har alternativer som presser ned den prisen vi kan ta.
En prismodell kan for det første ta utgangspunkt i kostnaden for oss med å utvikle, produsere og distribuere produktet med et lite påslag for å sikre oss en fortjenestemargin. En slik kalkyle bør være enkel å sette opp.
En annen måte å prise på, er å ta utgangspunkt i hva kunden sparer på å kjøpe vårt produkt og bestemme en pris ut fra dette, noe vi kaller verdibasert prising. Dersom vi selger sparkesykler til sykehus som innebærer at sykehuset sparer 1000 kroner pr stk i innspart arbeidskostnader, kan vi godt selge den for 500 kroner pr stk.
Sykehuset har fortsatt spart 500 kroner pr innkjøpt sykkel og om den sykkelen kostet oss 5 kroner eller 495 kroner å produsere, er for så vidt ikke så interessant for sykehuset.
Hvorvidt man velger kalkylebasert eller verdibasert prising er i høy grad avhengig av konkurransesituasjonen. Det vil være dumt å selge sparkesykkelen for 500 kroner når den koster 395 kroner i en sportsbutikk.
Markedsføring av produktet er avhengig av produkt og markedsforhold. Markedsføring kan for eksempel være alt fra annonser, brosjyrer, internettsider, Gule Sider, artikler i fagpresse og dagspresse til messestands, direkte kundebesøk og demonstrasjoner.
Hvilke metoder og medier man velger er i første rekke avhengig av hvordan man ønsker at produktet skal bli oppfattet i markedet.
Dersom vi selger et standardprodukt i høyt volum gjelder massemedium som annonser, flygeblad etc i større grad. Dersom man heller skal selge et mer sammensatt produkt til få kunder blir markedsføringen mye mer relasjonsbasert mot nøkkelpersoner hos de mulige kundene. Det er svært sjelden man kun velger ett virkemiddel, men ofte en kombinasjon mellom de nevnte virkemidlene.
Valg av distribusjonsløsning er i hovedsak et spørsmål om vi skal gjøre det selv eller la andre gjøre dette. Her blir volum svært viktig.
Fåtallsprodukter kan kanskje ofte distribueres selv, mens volumprodukter ofte bør distribueres gjennom andre.
På det internasjonale markedet er distributører ofte nødvendig og her blir valg av disse viktig.
Det har avgjørende betydning for suksess hvorvidt distributøren er interessert i å selge produktet til flest mulig kunder og kan håndtere kundekontakten i sitt lokale marked. Det anbefales derfor ikke å få f.eks en kappsagprodusent til å distribuere et kjøleanlegg.
Prising, markedsføring og distribusjon er tre variabler å tenke nøye gjennom før man introduserer et nytt produkt i markedet.
Det er variabler som hver for seg er viktig å ha en klar strategi på, men det er også en sammenheng mellom dem.
Ta for eksempel prising og distribusjon, hvor introduksjon av nye produkter skjer i egen regi til å begynne med.
Et nystartet firma som starter med å ta hånd om distribusjon selv, må tenke nøye gjennom hvordan man vil organisere distribusjonen på sikt og hvilken innvirkning det vil ha på pris.
Dersom man introduserer et produkt til 100 kroner det første året og tar hånd om distribusjon selv, for så å øke prisen til 130 kroner fordi en ekstern distributør skal ha sin margin på toppen når han håndterer dette, gir et uheldig signal til kundene.
I den initielle fasen bør man tenke gjennom hvordan pris, markedsføring og distribusjon skal settes sammen på sikt og etablere en pris, markedskommunikasjon og distribusjon etter dette.
Oppsummering
Artikkelen tar utgangspunkt i at en forretningside er basert på et behov i markedet. Deretter tas utgangspunkt i markedet, hvordan gjennomføre markedsundersøkelse, momenter i en markedsanalyse og tre viktige variabler ved introduksjon av et nytt produkt i markedet.
Gruppen for entreprenørskap og innovasjon (GREI) ved NTNU gjennomfører to ganger hvert år SND Take Off i samarbeid med Statens nærings- og distriktsutviklingsfond (SND).
Her blir 6 teknologibaserte forretningsideer foredlet fram til en fullstendig forretningsplan ved hjelp av studenter, forskere og rådgivere i løpet av ei intensiv uke.
Her gjennomføres en markedsundersøkelse for hver forretningside og sammenstilles til en forretningsplan.
Av erfaring med de prosjektene som er med på SND Take Off, erfarer vi gang på gang at de to viktigste spørsmålene er: 1) Hva er behovet? og 2) Hva er produktet?
Markedsanalysen og markedsstrategien er som et puslespill og faller på plass så mye enklere, dersom man har et klart og enkelt kommuniserbart svar på de to spørsmålene.
SND Take Off er gratis for gründere/idehavere.
For mer informasjon om SND Take Off, send gjerne en e-mail til grei@iot.ntnu.no.
