I nyskapningsseminarene som holdes av GREI, tar vi utgangspunkt i en oppfinnelse/produkt/produktidé som man ønsker å få laget en forretningsplan til.
Gjennom forretningsplanen ønsker vi å vise hvordan en med utgangspunkt i produktet/produktideen kan få til en økonomisk virksomhet. Sentralt i dette er å velge en forretningsmodell. Med "forretningsmodell" menes den måten virksomheten organiseres på for å generere inntekt basert på et produkt i et marked.
Et produkt kan være en gjenstand, en resept på et stoff, et softwareprogram eller en meget klart strukturert og definert tjenesteidé, ofte kombinert med salg av andre typer produkter. Den mest nærliggende forretningsmodell med utgangspunkt i et produkt er å etablere en bedrift med alle normale funksjoner som:
-Produktutvikling (FoU)
-Produksjon
-Montasje
-Markesføring og salg
-Div. administrative funksjoner
Det vil si at man ønsker å etablere en full verdikjede med alle funksjoner fra A til Å. Men en full verdikjede med alle funksjoner krever store investeringer/kostnader til maskiner, lokaler, distribusjonssystem osv. Videre krever det en organisasjon med bred kompetanse på områder som teknologi, marked, økonomistyring, finansiering og ikke minst en ledelse med bred erfaringsbakgrunn.
I mange tilfeller er det ikke mange idéhavere/oppfinnere som ser for seg å bli bedriftsledere og -startere for en allsidig sammensatt bedrift. Det er derfor viktig i forbindelse med skriving av forretningsplanen at det etableres en forretningsmodell som er tilpasset de kompetansemessige, økonomiske og organisatoriske forutsetningene idéhaveren rår over.
Skal ideen realiseres innen en allerede eksisterende bedrift eller skal det etableres en ny bedrift? Hva slags funskjoner skal tillegges den nye bedriften og hva skal outsources til samarbeidspartnere? I tillegg til dette må det tas nøye hensyn til den rolle som idéhaveren ser for seg å spille i det nye foretaket, og hva slags nytte og utbytte han/hun kan bli sittende igjen med.
Det er derfor svært viktig at gruppen diskuterer nøye hva slags forretningsmodell som passer ideen og idéhaveren best. Nærmere utdyping av de forskjellige forretningsmodellene er gjort nedenfor.
1. Utviklingsforetaket
Dette foretaket baserer seg primært på produktutvikling og evt. forskning og får primært sine inntekter ved å lisensiere ideen til et annet foretak som setter ideen i produksjon og sørger for salg og markedsføring. Inntekter for utviklingsforetaket er ofte tredelt:
-Et kontantoppgjør ved inngått lisensavtale
-Prosentandel av omsetningen på produktet
-Inntekter som konsulent og teknisk støtte for lisensavtalen
En betingelse for lisensiering er at ideen er patenterbar, eller at en oppnår beskyttelse etter åndsverksloven, eller annet lovverk.
2. Salgsforetaket
I dette tilfellet er det vanlig at foretaket fortsetter teknisk utvikling, men tar selv ansvaret for salg og markedsføring. Produksjon og montasje settes i slike tilfeller bort til en eller flere underleverandører. Det enkleste er å ha én underleverandør. En slipper her å ta kostnadene ved å bygge opp et eget produksjonsapparat, men sørger fortsatt for å holde kontrollen over ideen og inntektene ved å forestå salget selv. Hvor kostnadskrevende salget er, avhenger av type produkt og marked. Her er det stor forskjell om man opererer på konsument- eller bedriftsmarkedet, og om man må operere på et nasjonalt eller globalt marked. Å drive markedsføring og salg er en ny og annerledes kompetansemessig utfordring enn å drive produktutvikling, noe som gjør det hele ekstra vanskelig. Denne modellen krever patentbeskyttelse for at produktet ikke skal bli stjålet.
3. Montasje og salgsforetaket
Dette er et alternativ som er ganske likt salgsforetaket. Men her settes bare produksjonen av komponentene som inngår i produktet bort til underleverandører, mens montasje, kvalitetskontroll og salg gjøres av foretaket. Fordelen med denne forretningsmodellen er at en kan benytte flere underleverandører, og ingen får full oversikt over hele produktet og derved ha mulighet til å kopiere det. Det er ikke lenger fullt så nødvendig med patentbeskyttelse. Samtidig setter denne modellen større krav til koordinering samt administrative og fysiske ressurser for montasje og lagring.
4. Produksjonsforetaket
I dette foretaket holdes produktutvikling, produksjon, montasje og kvalitetskontroll i foretaket. Salg og markedsføring settes bort til et annet foretak som kan distribuere det gjennom sine markedskanaler. Fordelen med dette er at foretaket ikke har behov for å bygge opp et salgs- og markedsføringsapparat og møte de kostnader og kompetansebehov dette innebærer. Foretaket kan i hovedsak fortsette å være teknologifokusert. I dette tilfellet er patentering heller ikke alltid nødvendig.
5.Full verdikjede
I dette foretaket forutsettes alle funksjoner ivaretatt, slik som produktutvikling, produksjon, montasje, kvalitetskontroll, markedsføring og salg. I tillegg kommer alle nødvendige planleggings-, koordinerings- og styringsfunskjoner. Dette er den mest krevende forretningsmodellen, og derved den med størst krav til organisering, ledelse og bredde i kompetanse. Fordelen er at man har stor kontroll over alle deler i prosessen og kan påvirke de faktorer som påvirker konkurranseevne og lønnsomhet både på kostnads- og inntekssida.
Det er lagt ved en tabell hvor de forskjellige forretningsmodellene er satt av langs den ene aksen og valgkriteriene langs den andre. Tabellen er veiledende. Det bør settes opp en konkret tabell for det enkelte tilfelle. (Det er også lagt ved en ikke-utfylt tabell). Dette for å lette og systematisere valg av egnet forretningsmodell.
Dersom ideen skal realiseres innen en bedrift som allerede eksisterer og som idéhaver tilhører, kan også tabellen brukes når kravene til kommersialisering diskuteres.
(Se tabelloppsett i Relaterte dokumenter)
