Erna Solberg hevder at vi ikke kan videreutvikle vårt velferdssamfunn uten å øke produktiviteten i AS Norge. Tonje Brenna uttaler at vi ikke har råd til at sykefraværet opprettholdes på dette nivået.
Vi som har jobbet i Hydro på Karmøy har erfart at det ikke er noen motsetninger mellom å øke produktiviteten og samtidig redusere sykefraværet, snarere tvert imot.
Gjennom 13 år som ansvarlig for en forbedringsprosess som involverte 1500 ansatte, oppnådde vi eventyrlige resultater under mottoet «Lat og smart».
Vi mer enn doblet produktiviteten, samtidig som sykefraværet sank fra 7,5 til under 3 prosent. Dette med en helkontinuerlig fem-skiftordning.
Vekk fra «taust og uforpliktende»
Lars Andersen (Sintef) har satt ord på noe svært viktig. Han hevder at det er følgende tre miljøer i norsk næringsliv:
- Det tause miljøet, en form for «diktatur» der ingen våger å si sin mening.
- Det uforpliktende miljøet, hvor det prates mye og lite blir gjort.
Ifølge Andersen fører disse miljøene til høyt sykefravær og gjennomsyrer det norske arbeidslivet. Hvordan kan produktiviteten gå opp og sykefraværet ned, når medarbeiderne ikke blir sett eller hørt?
- Det involverende miljøet tar medarbeiderne på alvor og det er et stort fokus på gjennomføring.
Gjennom en omfattende snuoperasjon gikk vi i Hydro fra et tungt forankret «taust/uforpliktende miljø», til å starte arbeidet med å involvere de ansatte.
Trivselen økte i takt med produktiviteten
Operatørene fikk myndighet og forbedringsansvar for standardene og maskinene. Vi snudde hele den hierarkiske pyramiden på hodet.
Ledernes viktigste oppgave var å tilrettelegge for og motivere de ansatte. De oppmuntret til et kontinuerlig forbedringsarbeid, jobbe proaktivt i stedet for reaktivt, altså med viktige saker som ikke hastet.
De tillitsvalgte ble satt i ansvarlige posisjoner som gav dem medbestemmelsesrett. Resultatene var overveldende, og trivselen økte i takt med produktiviteten.
For å etablere det «involverende miljøet» i Hydro, brukte vi metodene fra Toyota Production System og kunnskap fra Japan Institute of Plant Maintenance.
Verktøyene handler om å redusere tidsforbruk og øke kvaliteten. Vi organiserte alle ansatte i forbedringsgrupper og lærte at summen av mange små forbedringer gir enorm gevinst.
Norske bedrifter rammes av krisen i tysk bilindustri
Hygienefaktorer motiverer ikke
I løpet av de første tre årene, med kun 200 medarbeidere involvert, ble det utført mer enn 25.000 små og store forbedringer. Produktiviteten økte med 70-150 prosent i de ulike produksjonslinjene.
Metodene og verktøyene er enkle og alle organisasjoner kan bruke dem, uavhengig av om det produseres varer eller tjenester.
I dag forhandler arbeidstakerorganisasjonene utelukkende om det forsker Frederick Herzberg refererer til som «hygienefaktorer» som lønn, pensjon, arbeidstider og eksempelvis sykelønnsordning.
Dette er faktorer som ikke gir motivasjon i det daglige arbeidet, men som lager mye støy når de reduseres eller tas bort.
Nøkkelen ligger i det Herzberg omtaler som «motivasjonsfaktorene» som handler om ansvar, myndighet, tilbakemelding, bli sett, føle seg verdifull og få bruke talentene sine.
Når mennesker opplever at disse faktorene er til stede, øker prestasjonene, kvaliteten på arbeidet, skapergleden og arbeidslysten.
Sykefravær under tre prosent
Så hva er galt med den norske modellen?
Svaret er enkelt, det er mangel på kunnskap om metodevalg i staten, hos arbeidsgiverne og de ulike arbeidstakerorganisasjonene, med NHO og LO i spissen.
Vår samarbeidsmodell med ledelsen og de tillitsvalgte i Hydro Karmøy, ga nytt innhold til den norske modellen.
Resepten viste seg å bli svært verdifull for staten, vår arbeidsgiver og alle de ansatte. Vi utviklet «det involverende miljøet», mer enn doblet produktiviteten og reduserte sykefraværet til under tre prosent.
Jeg har erfart at svarene ikke ligger i sykelønnsordningene eller i andre «hygienefaktorer», men om hvordan mennesker har det på jobb.
Folk skal ha lyst til å gå på jobb
Så hvorfor forhandler ikke de tillitsvalgte om å innføre en organisering av «det involverende miljøet» som ivaretar «motivasjonsfaktorene»?
Hvorfor tilrettelegger ikke arbeidsgiverorganisasjonene for at dette miljøet kan etableres i deres medlemsbedrifter?
Folk skal ha lyst til å gå på jobb. Vi må sette menneskene og arbeidsmetodene i fokus ved å fordele ansvar og gi medbestemmelsesrett.
Det må velges riktige verktøy, innføre systemer som måler fremgang, status og antall forbedringer. Fremgangsmåten tilrettelegger for et arbeidsliv som er meningsfullt, utviklende og verdiskapende.
Jeg mener dette er en stor del av løsningen på de utfordringene vi står ovenfor i dag.
MDG vil ha klimaavgift på elbiler: – Lite gjennomtenkt, mener Elbilforeningen
