Redaksjonen gjør oppmerksom på at dette intervjuet ble gjort før den tragiske helikopterulykken på Turøy.
Dette intervjuet skal ikke handle om Eldar Sætres oppvekst i Vartdal på Sunnmøre. Heller ikke hans studietid ved Handelshøyskolen i Bergen og hans berg og dalbane-følelser overfor favorittlaget Brann.
Ikke engang hans lidenskapelige forhold til fotballklubben Liverpool skal vi spørre ham om.
Nei, vi skal snakke om Statoil. Å lede over 20.000 ansatte er krevende. Spesielt i en tid hvor hele selskapet skal effektiviseres.
20 milliarder skal spares hvert år. At dette også omfatter en brutal nedbemanningsprosess hvor dyktige ingeniører må forlate jobben, er hans ansvar.
– Jeg vet at dette er vondt for mange, men det er nødvendig. Og det aller viktigste for meg nå er at vi aldri kommer i en slik situasjon igjen, sier han.
«En mong»
Vi befinner oss på Mongstad. Der ligger raffineriet der cirka tusen ansatte sørger for å mellomlagre og foredle en stor andel av Statoil-produsert olje fra norsk sokkel.
Her produseres bensin og diesel som eksporteres i tankbåter til kunder over hele verden. Og her bygges nå et gigantisk rør med 91 cm i diameter som i 2020 skal ta imot oljen fra Johan Sverdrup.
Mongstad har opplevd et av industriens paradokser de siste årene: Da oljeprisen var på sitt høyeste, gikk anlegget med underskudd og det var snakk om nedleggelse.
Nå – da oljeprisen har falt dramatisk – tjener anlegget mer penger enn noen gang. Takket være god margin mellom råolje- og drivstoffpris, sterk dollarkurs og rekordhøy produksjon. Overskuddet var på tre milliarder i 2015.
– Jeg har tenkt å takke dem litt, ja. Her har de gjort en meget god jobb med å effektivisere og strukturere driften, bl.a. ved bruk av Lean-metodikk. Jeg bruker ofte raffineriet som eksempel i resten av organisasjonen. Nå skal vi innføre denne metodikken også i øvrige deler av selskapet, sier Sætre.
Uten å si noe om det tenker han nok av og til på sin forgjenger Arve Johnsen som fikk sparken da han utvidet anlegget på Mongstad og overskred budsjettet med seks milliarder.
«En mong» ble et begrep. Men bare i 2015 var altså «en halv mong» inntjent.
- Les også: Mens Sverdrup ligger 14,5 milliarder UNDER budsjett, sprekker Martin Linge med 7 milliarder
Positiv til CCS
– Det var et godt resultat som skyldes hardt arbeid med kvalitet og kostnader. Dette er et anlegg jeg kjenner godt siden jeg var ansvarlig for denne delen av virksomheten fra 2011 til 2014, sier Sætre.
– Vil Sverdrup-oljen medføre nye investeringer på Mongstad?
.png){kind=logo}
– I første omgang bygges dette røret og det betaler partnerskapet i Sverdrup for. Her dreier det seg om å utnytte den infrastruktur som allerede er her – for eksempel de store fjellhallene hvor vi kan lagre oljen fra Johan Sverdrup. Vi har sett på mulighetene for å bruke mer av Sverdrup-oljen i selve raffineriet, men i den situasjonen vi er i, er planen utsatt.
Sætre avviser at det har vært aktuelt å stenge Mongstad, som markedsfører seg som verdens nest største oljehavn etter Rotterdam.
– Lokaliseringen medfører en del ulemper. Det ligger jo ikke midt i Rotterdam, men ganske avsides i et høykostland med skatter og avgifter som er en ulempe i forhold til andre raffinerier.
Eldar Sætre har endret mye i Statoil siden Helge Lund regjerte. Et nytt forretningsområde som heter Ny energi er et eksempel, Sætres påtrykk og positive holdning til FNs nye klimamål et annet.
Fra raffineriet fakles det, mens nærmeste nabo er Teknologisenteret for CO2-håndtering (TCM). Det ble ingenting av den berømte «månelandingen» med rensing av avgasser fra krakkeranlegget på raffineriet og eksosgass fra kraftvarmeverket som sto ferdig i 2010, men fortsatt er Statoil med på å finansiere Teknologisenteret.
Jeg er grunn- leggende positiv til CCS
Eldar Sætre
– Jeg er grunnleggende positiv til CCS. Avtaleverket for TCM går ut i 2017, men CCS krever støtte fra myndighetene, industrielle prosjekter og teknologiutvikling. Hvis vi kan bidra til et løft i felleskap, er vi positive.
– Hvordan skal Statoil kutte enda mer utslipp?
– Utslippene per fat i produksjonsleddet utgjør ca. halvparten av det globale snittet. Vi har jobbet med tiltak som oppfølging av krav og regler, men også av egeninteresse. Vi må unngå lekkasjer og få bedre økonomi. For å bli mest mulig energieffektive har vi fokus på forbedring av turbiner og kompressorer. Dette er høyt prioritert hos oss. Vi må få redusert alle former for fakling og metanutslipp, selv om det er mest av dette i USA. I fjor delte jeg en HMS-pris i to: Den ene gikk til det vi gjør på norsk sokkel med å kutte utslippene. Vi har økt målsettingen for reduksjon fra 800.000 til 1,2 millioner tonn. Den andre gikk til vår organisasjon i USA hvor vi har klart å redusere fakling og metanutslipp.
– Men fortsatt er det mye fakling.
– Det er det, men vi må redusere det så mye som mulig. Vi vil være lederen i dette og ligge foran myndighetenes krav.
– Fra leverandørindustrien klages detover at Statoil med sitt nye kontraktregime tar strupetak på bedriftene. Ser du at Statoils hardkjør for å kutte kostnader kan ramme deler av industrien?
– Vi jobber på mange plan sammen med våre leverandører. Kontraktene må ha en prising som er tilpasset den situasjonen som markedet nå er i. Og de må inneholde incentiver som bidrar til gode og effektive løsninger. Vi jobber tett med bedriftene for å få deres bidrag til effektivisering gjennom Step-programmet vårt.
– Kostnadskutt og nedbemanning har medført at bedrifter i mindre grad har kompetanse og kapasitet til å drive med innovasjon. Aker Solutions-direktør Per Harald Kongelf mener vi fortsatt må ha fokus på innovasjon og utvikling, men at dette ikke er det aller viktigste nå siden vi ikke har underskudd på teknologi. Er du enig?
– Teknologiutvikling er helt avgjørende for å få mer effektive løsninger i industrien. Dette må gå hånd i hånd med standardisering. Jeg har ikke kuttet i noe budsjett for teknologiutvikling. Og når det gjelder kompetanse, tar vi fortsatt inn talenter fra høyskoler og universiteter og nye lærlinger. Prosessene må foregå slik at vi i størst mulig grad tar vare på talentene.
Lære av feil
Mange vil huske sommeren 2008 da StatoilHydro – som selskapet het den gang – tilbød tidligpensjon til alle over 58 år. Da forsvant mye kompetanse ut – noen av dem måtte hentes inn igjen som konsulenter. Nå sier Sætre:
– Jeg har vært gjennom liknende prosesser før hvor vi har gjort den feilen at vi har latt kompetanse forsvinne ut, folk vi gjerne skulle ha beholdt. Vi har spart på steder hvor vi ikke skulle spart. For meg er det viktig å lære av feil som er blitt gjort før.
«Vi har spart på steder hvor vi ikke skulle spart
Eldar Sætre
– Hvor mange har mistet jobben?
Kanskje har han ikke det eksakte antallet i hodet – Sætre svarer slik:
– Nå er det viktig å trekke perspektivet tilbake til 2013. Vi begynte å kutte kostnader før oljeprisen falt og før jeg overtok etter Helge Lund. Vi kuttet i stabs- og støttefunksjoner, men oppdaget tidlig at lønnsomheten ikke var god nok og dermed måtte vi også se på de tekniske ressursene. Da oljeprisen begynte å falle, måtte vi redusere mer. Det ble satt et mål om å spare 1,3 milliarder US dollar i året, som jeg senere økte til 1,7. I år har vi et mål om å spare 2,5 milliarder dollar.
– Ca. 20 milliarder i året. Det er et formidabelt tall. Klarer dere det i år?
– Jeg har sagt at vi skal det, men det kommer ikke av seg selv. Kanskje er dette et mål som har et strekk i seg siden det ofte er lettest å spare mest i den første fasen, men det er uansett et mål. Vi klarte 16 milliarder i fjor.
– Er dette ren sparing eller også kutt i aktiviter, og hvor lenge skal sparing på dette nivået pågå?
– Dette dreier seg ikke om kutt i noen aktiviteter, selv om det kan ligge noe markedseffekt i tallet fordi det er vanskelig å måle. Til utgangen av 2016 har vi Step-prosjektet gående. Etter hvert vil vi gjøre dette om til et kontinuerlig forbedringsarbeid. Det er utrolig viktig at vi klarer å ta vare på det vi har oppnådd. Vi må bygge dette inn i måten vi jobber på, i hele organisasjonen og vårt eget styringssystem. Vi må klare å bite oss fast i bordkanten og jobbe på en jevn måte med mål om forbedring.
Færre offshore
– Kan det bli aktuelt med ytterligere nedbemanning?
– Vi prøver nå å dimensjonere bemanningen og kompetansen vi har. Jeg ser for meg at vi på riktig tid og sted kan få en effektivisering av organisasjonen som kan medføre lavere bemanning etter hvert. Nå ser vi på bemanningen offshore sammen med driftsorganisasjonen for å se om vi har riktig bemanning.
– For å redusere bemanningen?
– For å effektivisere og se om vi har rett bemanning.
– Er det et mål å få flest mulig over på land?
– Over tid dreier jo dette seg om teknologi og automatisering. Vi får nye plattformer som Gina Krogh og Aasta Hansteen hvor vi får en mulighet til å håndtere den totale bemanningen på driftssiden. Dette er noe vi ser på sammen med våre tillitsvalgte. Vi ønsker å realisere dette gjennom en samarbeidsmodell.
– Bør 2-4-ordningen opprettholdes?
– Jeg ønsker ikke å kommentere det. Det er en godt innarbeidet ordning og enhver diskusjon om endringer bør eventuelt tas andre steder enn i media.
– Kan du forklare hvorfor Statoil og andre selskaper ikke hadde fokus på kostnader da oljeprisen lå over 100 dollar?
Nå blir Sætre engasjert:
– Dette er ikke et enkelt spørsmål, dette skal jeg en gang skrive en bok om, skjønner du. Overordnet er det et par faktorer som peker seg ut: Det ene er det faktum at vi i mange år har hatt en høy oljepris. Vi hadde en pris på over 110 dollar over tre-fire år og alle trodde vel at den skulle ligge der. I hele industrien var det viktig å få opp flest mulig fat med olje så fort som mulig.
– Kort sagt øke aksjeverdien?
– Ja, det å løpe fort ble viktigere enn å bruke litt tid for å gjøre ting billigere. Tidsfaktoren var høyt verdsatt. Tempoet og aktivitetsnivået drev kostnadene i været. Den andre faktoren er kompleksiteten. Å produsere de samme fatene i dag trekker med seg mye mer stål og utstyr enn det gjorde for 15 år siden. Dette har skjedd gradvis og nesten umerkelig over lang tid – drevet av gode markeder hvor oljeprisen nesten hele tiden har dekket over
kostnadsnivået.
Nye produksjonsfelt
– Kan du love at Johan Castberg blir realisert med dagens oljepris?
– Det er et partnerskap som skal beslutte det, men min intensjon er å få det til. Vi snakker om en beslutning i løpet av 2017, men prosjektet må modnes teknisk for å bli beslutningsklart.
De siste dagene har oljeindustrien mobilisert for å legge press på regjeringen med tanke på en konsekvensutredning av områder utenfor Lofoten, Vesterålen og Senja.
Vi er helt avhengig av nye prosjekter fra 2025
Eldar Sætre
Til tross for at byggingen av Johan Sverdrup allerede nå sysselsetter 14.000 årsverk ifølge statsråd Tord Lien, er Sætre bekymret for aktivitetsnivået.
– Fordi produksjonen på de store feltene går ned, er vi helt avhengig av nye prosjekter fra 2025, det vil si ressurser som ennå ikke er funnet. Det går gjerne 10-15 år fra avklaring og tildeling av nye områder til boring og prosjektering av tekniske løsninger. Mitt utgangspunkt er at dette må være basert på kunnskap og erfaringer fra sameksistens med andre næringer som fiske og naturforvaltning. En konsekvensutredning dreier seg om å få ny kunnskap, og vi må aldri komme dit at vi frykter kunnskap. Min oppgave er også å si fra om de konsekvensene av å skyve en beslutning om Lofoten og Vesterålen foran seg.
En spennende ny side ved Statoil er det nye forretningsområdet Ny energi. Nei, helt nytt er det ikke. Statoil var en periode et energiselskap også under Helge Lund, helt til man fant ut at man ville rendyrke oppstrøm med olje og gass.
Verdens første havvindturbin, Hywind, ble utviklet under Lund.
– Den var vel faktisk forut for sin tid?
– Ja, er det ikke fantastisk da? Hywind har stått utenfor Karmøy hvor den med sin regularitet er blitt den beste turbinen som er produsert. Vi gjør nå en pilot på denne i Skottland fordi vi tror den har et stort potensial.
Nylig gikk Statoil også inn i det tyske havvindmarkedet ved å kjøpe 50 prosent eierskap i Arkona-parken i Østersjøen for ca. 5,5 milliarder kroner. Resterende eies av tyske E.ON.
Parken vil få en kapasitet på 385 megawatt og forsyne inntil 400 000 tyske husstander med strøm når den står ferdig i 2019.
– Hva med norsk sokkel?
– Vi har ikke hatt fokus på norsk sokkel med havvind. Potensialet og incentivene er bedre i Storbritannia, Tyskland, Danmark, Nederland og andre land. Men jeg ser helt klart en mulighet for å skalere leveransene til havvind fra norsk industri, for eksempel når det gjelder turbinstørrelser. Med store havturbiner kan også kostnadene gå ned slik at dette kan bli lønnsomt uten subsidier.
– Bruker dere norske leverandører til offshore vindanleggene?
– Ja, cirka halvparten av leveransene til Hywind i Skottland kommer fra norsk industri. Dette er maritim kompetanse som viser at norske bedrifter opererer globalt.
- Les også: Sjekk dimensjonene: Disse kjettingene skal feste Statoils flytende vindmølle til havbunnen
Vil investere i sol
– Er det også aktuelt å investere i solkraft slik Total har gjort?
– Ja, Total har gjort det, og vi vil også se på dette området som interessant for investeringer i vårt nye venturefond for fornybar energi.
– Ville du blitt ingeniør eller økonom om du fikk starte på en ny utdanning i dag?
– Jeg er fornøyd med at jeg er økonom.
– For om du hadde blitt ingeniør ville du kanskje mistet jobben?
Nå nøler Sætre lenge – for første gang:
– Det kan jeg faktisk ikke svare på. Det ville blitt altfor spekulativt av meg. Jeg har stor nytte av at jeg er økonom, men heldigvis trenger vi mange ingeniører og det er det gode samspillet som er viktig.
– Det virker som du trives som konsernsjef. Var du forberedt på rollen da du overtok?
– Man er kanskje litt bedre forberedt enn man tror. Jeg har lang erfaring ved at jeg har vært gjennom mange faser etter 36 år i selskapet. Jeg forstår hvilken situasjon vi står oppe i og vet hva som må til. Det vi holder på med nå, er helt nødvendig, selv om jeg vet at det er smertefullt og tungt for mange. Det vi har fått til på Johan Sverdrup viser hvordan norske leverandører er konkurransedyktige.
– Denne omstillingskraften er formidabel. At vi har klart å ta ned kostnadene på Johan Castberg med en break even-pris ned fra 80 til 40 dollar, viser at vi kan få det til. Vi hadde ikke hatt noe prosjekt på verken 80 eller 70 dollar om vi ikke hadde klart det. Ved å lykkes med slike prosjekter, føler jeg faktisk at jeg kan bidra til å skape noe nytt. Vi kan ikke lenger la kostnadene løpe etter oljeprisen.
– Har ikke dette også mye å si for omdømmet til industrien?
– Jo, helt enig. Jeg tror det er å gjøre industrien en bjørnetjeneste om man bygger kapasiteten opp og ned. Vi må klare å holde både aktiviteter og kostnader på et jevnt nivå. Dette vil også bidra til en jevnere oljepris.
– Du er helt sikker på at oljeprisen vil stige igjen?
– Helt sikker er ikke et uttrykk jeg bruker, men jeg føler meg trygg på at den vil stige igjen. Det har sammenheng med det fundamentale vi nå ser – at investeringsnivået i ny kapasitet går så mye ned at det vil akkumulere seg opp et behov for ny produksjon og nye investeringer. Og vi vet hvor lang tid det tar – det som ikke kommer inn i markedet nå er et resultat av beslutninger som ble tatt før oljeprisfallet, mens beslutninger som er tatt etter oljeprisfallet, vil komme. Så den mekanismen der, vil føre til en høyere oljepris.
