Bård Mikkelsen fyller 60 i mai, men flyr helikopter, kjører motorcross, står snowboard, dykker og har mange år som fallskjermhopper bak seg.
Det skulle man ikke tro når man ser ham.
Det er en rolig og behersket mann som tar i mot Teknisk Ukeblad på sitt store og luftige kontor på Lilleaker utenfor Oslo. Mikkelsen er slank og spenstig, men liksom ikke den macho-mannen man kunne forvente.
– Jeg liker å lære meg noe nytt hele tiden. Det er en uendelighet av ting man kan ta tak i. Det er mye man kan, men enda mer man ikke kan, sier Mikkelsen. Noe som nok er en livsfilosofi for denne mannen, som begynte sin karriere i forsvaret, der han blant annet var troppsjef og instruktør ved Hærens Fallskjermjegerskole. I løpet av karrieren har han blant annet vært assisterende direktør i industribedriften Norzink, banksjef i DnC Gjøvik, konsernsjef i Widerøe og konsernsjef i Ulsteinkonsernet.
– Er det et stort sprang fra jobben som sjef for et flyselskap til jobben i Statkraft?
– Det har vært store sprang hele tiden. Det viktige er hvordan man jobber seg inn i organisasjonen og klarer å spille på lag med kompetansen. Jeg har lært meg veldig godt hvordan man blir kjent med en organisasjon: Gjennom å snakke med styret, ledelse, nøkkelpersoner, tillitsvalgte, slik at jeg etter noen måneder skjønner hvordan det er, forteller Mikkelsen.
Å jobbe med kraft var imidlertid aldri en del av planen.
– Jeg har vokst opp med kraft. Det er ikke mange kraftverk jeg ikke har sett gjennom min oppvekst. Far gikk gradene fra drifts- til sjefsingeniør i Hafslund.
– Og derfor skulle du ikke jobbe med kraft?
– Nei, jeg skulle ikke det. Jeg har motstått flere tilbud om å bli sivilingeniør. Min far var for flink på det området, så jeg ville finne min egen vei.
Men fra 1999 har det likevel vært kraftbransjen for Bård Mikkelsen. Først som administrerende direktør i Oslo Energi Holding, og fra 2001 som konsernsjef i Statkraft.
– Hva er du mest stolt av når det gjelder Statkraft?
– Det vi jobber med - fornybar energi, ren energi. Det å være Europas svingprodusent på grunn av fleksibiliteten i vår vannkraftportefølje. Og så er jeg stolt av at vi akkurat nå er inne i en transaksjon som gjør oss størst i Europa på fornybar energi. Vi snakker om en av norgeshistoriens største transaksjoner utenfor landets grenser, med en verdi på 35 milliarder kroner. Den gir oss en rekke vannkraftverk i Sverige, i tillegg til noen fjernvarmeanlegg. I Tyskland overtar vi gasskraft- og vannkraftverk og i Storbritannia ett vannkraftverk. Ett ligger i Wales, og er så flott at du kan hvile øynene på det. Og selv om ikke andelen høres stor ut, blir vi en av de største eierne i E.ON AG med 2,5 prosent.
Transaksjonen Mikkelsen snakker om, er ennå ikke signert, men som han sier: Det er full tillit mellom partene. Han synes det er litt dumt at det ikke ble mer medieblest om transaksjonen, noe som nok skyldtes en uheldig kollisjon med kunngjøringen av Nobels fredspris. Men vi kan repetere noe av det her: Statkraft selger sin 45 prosents andel i E.ON Sverige (tidligere Sydkraft) til den tyske kraftgiganten E.ON og får ikke penger for det, men altså hele den listen Mikkelsen nettopp har ramset opp. I og med at staten har for vane å ta 98 prosent utbytte fra Statkraft, er det slett ingen dum avtale.
– Undertegnede er nominert som styremedlem i E.ON AG. Det å videreføre de gode relasjonene til toppledelsen i E.ON er viktig. Dette er den fjerde transaksjonen vi gjør på milliardnivå med E.ON.
– Hvorfor er dette så viktig?
– Vi går fra å ha en mindretallsposisjon på 45 prosent til å omsette dette i aktiva som vi kan skape verdier fra. Dette er også en videreføring av eierskap og relasjoner som kan gi oss nye forretningsmuligheter.
– Er det Norge eller Europa som er viktigst for Statkraft?
– Vi tenker Norge, Norden, Europa og vi tenker globalt. Gjennom selskapet SN Power er vi inne i Sør-Amerika og Sørøst-Asia, og vi har satt oss tungt på Balkan.
– Hvorfor skal Statkraft være på Balkan?
– For å bygge vannkraft og handle med kraft, akkurat som i Norden. Vi er på alle de viktigste børsene og vi handler kraft over 16 grenser. Fleksibel kraft og markedsagering er vår spesialitet.
– Er det et paradoks at vi sperrer for utenlandsk utbygging av vannkraft i Norge, mens Statkraft bygger mer og mer i utlandet?
– Det er jo ikke Statkraft som svarer for regjeringens politikk, men dette med å ønske konkurranse på alt er vår grunnholdning. Når myndighetene velger å kun la private eie en tredjedel, er det en politikk vi forholder oss til. Men vi får jevnlig høre det, spesielt fra svenskene.
– Er det naturlig for Statkraft å bygge ut i andre land?
– Helt naturlig. Vår kompetanse på vannkraft, vind og gasskraft er internasjonalt anerkjent og ønsket. Det er noe av det mest meningsfulle man kan gjøre: Å bidra til at folk får elektrisitet i hjemmene sine. Slik bidrar vi til utviklingen.
– Hva er det viktigste for Statkraft fremover?
– Mer av det vi gjør: Nye teknologier og nye geografier. Forskning og utvikling er veldig viktig. Vi har nylig inngått en avtale med NTNU, Uppsala universitet og Danmark tekniske høgskole der vi vil bruke 80 millioner gjennom tre år på forskning og utvikling. Og så satser vi mer på nye teknologier, som saltkraft, havenergi og vindkraft både onshore og offshore. Vi er i en kraftig vekstmodus. Det er skikkelig spennende.
– Hvorfor bygger Statkraft gasskraftverk i Tyskland?
– For å ha fleksibel kraft, og være den som leverer kraft når behovet er størst og prisene høye. Der vi bygger gasskraftverk erstatter det kullkraft, og er applaudert av Greenpeace og lokale aktører. I Tyskland er dette en god sak. Her hjemme er det mer vanskelig.
– Statkraft eier halvparten av gasskraftverket på Kårstø. Har du noen kommentar til at det står?
– Det følger forretningsmessige lover. Det hadde gått for fullt i 2002 og 2003 da kraftprisene var så høye, og i 2006. Vi tar slike beslutninger i et generasjonsperspektiv. Det at det ikke går nå med den hydrologiske situasjonen vi har og de spesielt høye prisene på olje og gass er forretningsmessig logisk. Men i Tyskland er det helt andre markedsforutsetninger.
– Du har tatt til orde for et felles europeisk marked på grønne sertifikater. Hvorfor er grønne sertifikater bra?
– Jeg tror på markedsdrevne systemer. Kvotesystemet globalt er et slikt virkemiddel. Det setter riktig pris på forurensning og gir incentiver for forbedringer. Skal vi nå 20 prosent fornybar energi innen 2020, må de beste og mest modne prosjektene komme først. Jeg har lenge ment at Norge bør koble seg opp mot det svenske systemet, for så å utvide det videre i Europa. Vi har gjort omfattende studier for å vise at det er riktig vei å gå. Disse viser at milliarder av euro kan spares med slike systemer i stedet for feed-in tariffer og fiskale ordninger. Enkle markedsbaserte incentiver er bra, og Norge og Sverige bør være pådriver også her.
– Tror du på et norsk-svensk sertifikatsystem innen 2010?
– Ja, det gjør jeg.
– Det virker ikke som om du er i tvil. Snakker du med regjeringen om dette?
– Statkraft er med i de relevante fora for å si det sånn.
– Statkraft har kjøpt opp Trondheim Energi og Skagerak Energi med deg som konsernsjef, og fått Konkurransetilsynet på nakken. Risikerer Statkraft å bli for store?
– Nei. Det reelle markedet er Norden og Europa. Aktørene i andre land har en størrelse som gjør oss beskjedne. Vi har vel en 13. plass i forhold til energiproduksjon i Europa. Svenske Vattenfall er mye større, over det doble og Fortum i Finland er større. Det at energinasjonen Norge skulle holde igjen i forhold til å ha en ledende posisjon ut fra en merkelig diskusjon om å være for stor i Norge når det reelle markedet er noe annet, det er absurd.
Her bryter pressetalsmann Knut Fjerdingstad, som er med som makker, inn for første gang.
– Size matters i denne bransjen, sier han.
Mikkelsen er enig: – Det handler om evnen til å bygge konkurransekraft.
– Hva har vært den største utfordringen i løpet av karrieren din?
– Den mest krevende forandringsprosessen opplevde jeg i Widerøe. Det var en vanskelig situasjon driftsmessig, økonomisk og internt. I tillegg var det en flyulykke samme uke som jeg begynte. Hele den perioden var en stor utfordring og jeg lærte at det er viktig å prioritere de tingene jeg faktisk kan gjøre noe med. Du må sortere godt i haugen og velge riktig.
– Hvor lenge er du konsernsjef i Statkraft?
– Jeg sitter til jeg er 62 år.
– Og da blir det AFP?
– He, he. Jeg har fortsatt tenkt å gjøre nytte for meg. Jeg vil bli aktivist, og ikke pensjonist. Om det vil bli gjennom styreoppgaver eller andre lederoppgaver, får vi se når vi er der.
