Hver uke samles ti prosjektledere ved landets største sykehusutbygging for å kikke på søylediagram. Røde søyler varsler om mulige kostnadsoverskridelser, mens grønne er innsparingspotensial. Budsjettet skal holdes. For å klare det, har RIT 2000 innført usikkerhetsstyring.
Poenget er å reagere raskt på avvik ved byggingen av det nye Regionsykehuset i Trondheim. Dette skal ikke bli Rikshospitalet om igjen. – Vårt system for styring av usikkerhet bidrar til proaktiv prosjektledelse og optimalisering av prosjektgjennomføringen, sier Ingemund Jordanger, konsulent for prosjektstyring ved RIT 2000.
Mindre detaljstyring
Ved å utarbeide usikkerhetsanalyser kan ledelsen ta grep om vesentlige avvik før de vokser til store summer. I den sammenheng rettes oppmerksomheten i like stor grad mot negative som positive avvik.
Usikkerhetssystemet omfatter både budsjetter, tidsplaner og kvalitetsnivå. Ledere for ulike nivå i utbyggingen og ledelsen for hele RIT 2000 er ansvarlige for å oppfylle prosjektets mål på ulike nivåer. Når avvik er identifisert, får den enkelte leder ansvaret for å sette i gang de nødvendige tiltak.
Både Jordanger og utbyggingsdirektør Tom Haugan har erfaring med usikkerhetsstyring i næringslivet, blant annet ved Åsgard B og andre offshore-prosjekt. Så vidt de kjenner til er RIT 2000 først ute med å benytte systemet innen bygg og anlegg. – Dette koster mye krefter, men for prosjektlederne er det positivt å få utfordringer. Vårt system innebærer mindre detaljstyring. Det åpner for at prosjektlederne selv finner løsninger, sier Haugan.
Ti på topp
Målet med usikkerhetssystemet er ikke bare å redusere risikoeksponeringen i prosjektet, men også å utnytte de positive muligheter som identifiseres. Noen usikkerheter kan vanskelig styres, for eksempel marked og konjunkturer. Styring av de usikre områdene prioriteres derfor ut fra styrbarhet – eller det som er mulig å påvirke.
Med en oppdatert ti på topp-liste på flere nivåer har RIT 2000 oversikt over de viktigste usikkerhetsområdene. Listen viser konsekvenser også for andre områder enn investeringskostnadene. Grensesnittet mellom de ulike områdene i gigantprosjektet er en spesiell utfordring. Sikkerhetsmessige forhold får første prioritet. Videre skal konsekvenser for tidsplaner, innvirkning på kvalitet og driftskostnader synliggjøres. Igjen fokuseres mulighetene til forbedring – like mye som mulige negative utfall.
Styrer endringer
Byggeperioden for RIT 2000 strekker seg over 15 år. Underveis vil utvilsomt deler av prosjektet bli forandret, noe som ofte skaper problemer. Derfor er prosjektstyringsleder Eva Mathisen opptatt av å ha et system for endringsstyring. – Vi ønsker å ta tak i endringene fra de oppstår som ideer og helt til de er vedtatt gjennomført. Kostnadsstyringssystemene i dag er godt forberedt på å håndtere kontraktuelle endringer. Vi ser imidlertid et potensial for å forbedre styring og oppfølging av endringer i prosjekteringsprosessen, sier Mathisen.
Anleggsperioden er så vidt begynt ved RIT 2000. Under reforhandlingene mellom Sør-Trøndelag fylkeskommune og staten om en utvidet kostnadsramme fikk prosjektet en buffer på 600 millioner kroner – som skal benyttes dersom ekstraordinære kostnader dukker opp. – Disse pengene sitter langt inne, men de gir oss et realistisk styringsgrunnlag, sier utbyggingsdirektør Haugan.
