Børsnoteringen har trolig forsterket de to siste punktene. Rapporten fra PWC: Equinor in the USA, behandler selskapets feilgrep på en ryddig måte, men den er skånsom overfor politikere og myndigheter.
Den viktigste konklusjonen er at i Equinors (Statoils) strategi var hensyn til verdiskapning og kontroll underordnet målet om vekst i produksjon og omsetning. Rapporten er beundringsverdig inne på et vesentlig styringsproblem i henhold til statseide foretak, særlig statlige og halvstatlige oljeselskap. De fleste foretak har vekst som mål, også når veksten ikke gir høy uttelling. Mange personlig eide foretak reinvesterer et eventuelt overskudd fremfor å dele utbytte. Børsnoterte private foretak blir ofte holdt i ørene av kapitalmarkedet og investorer som krever utbytte.
Erfaringsmessig, ikke bare i dette tilfellet, og ikke bare i Norge, er staten en svak eier som ikke erstatter kapitalmarkedet, men som i stort monn overlater til ledelsen i statseide foretak å skalte og valte etter eget forgodtbefinnende uten sjenerende krav til utbytte, inntil en krise skulle inntreffe. AB Vattenfall i Sverige og Électricité de France er relevante eksempler.
Vekst fremfor lønnsomhet
Svak eierstyring og ofte tilgang til kapital fra staten kan anspore statlig eide foretak til å ta høy risiko og å prioritere vekst fremfor lønnsomhet, også fordi vekst kan bety markedsmakt, i tillegg til fordeler for toppledelsen. Fordi den svake statlige eieren ikke følger opp, kan toppledelsen i de statseide foretakene få en større handlefrihet enn ledelsen i tilsvarende private foretak. Dermed kan de ofte ta høyere risiko. PWC skriver uttrykkelig at tilsynet med selskapet var for svakt i forhold til risikoen i oljevirksomheten. I rapporten heter det videre at selskapets toppledelse i USA hadde begrenset erfaring og at kontinuiteten var mangelfull, likeledes internkontrollen.
Denne kritikken retter seg mot Olje- og energidepartementet, OED, som forvalter statens eierinteresser i selskapet, mot politikere som har hatt ansvar for OED, og mot styret i Statoil/Equinor. Først og fremst er det styrets ansvar å sørge for at selskapet har en kompetent ledelse med tilstrekkelig kontinuitet. Blant styremedlemmene i denne kritiske tiden finnes mange kjente norske kvinner og menn med bakgrunn fra politikk og næringsliv, deriblant tidligere utenriksministre og en tidligere oljeminister. Så vidt vites, protesterte de ikke mot
Forhistorien forklarer mye
Forhistorien kan forklare meget. Kostnadsoverskridelsene på Mongstad førte til at Statoils første leder, Arve Johnsen, måtte fratre i 1988. Etterfølgeren Harald Norvik iverksatte umiddelbart en omlegging av selskapets strategi. Statoil skulle ikke lenger begunstige norske leverandører av varer og tjenester. Fordi utsiktene på norsk sokkel ble ansett som lite lovende, ble vekten lagt på vekst i utlandet for å kunne opprettholde organisasjonen. Målet om internasjonal ekspansjon førte til strategiske delmål om å løsne båndene til den norske staten og å inngå en allianse med et internasjonalt oljeselskap, BP. Privatisering og børsnotering ble utredet i dølgsmål allerede i 1988, men ble lagt på hyllen på grunn av bankkrisen.[1]
I 1999 foreslo Statoils styre at selskapet skulle delprivatiseres og børsnoteres, fortrinnsvis med tilskudd av Statens Direkte Økonomiske Engasjement, SDØE. Initiativet kom fra daværende konsernsjef Harald Norvik.[2] Forslaget møtte motstand, særlig i Arbeiderpartiet, men etter lengre tids diskusjon ble utfallet i 2001 at regjeringen Stoltenberg I fikk Stortinget til å vedta at Statoil skulle delprivatiseres og børsnoteres i Oslo og New York, og at den norske stat ved Olje- og energidepartementet skulle besitte to tredjedeler, 67 prosent, av aksjene. Statoil fikk tilbud om å kjøpe femten prosent av SDØE til en rimelig pris.
Politisk trøbbel for flytende havvind
Turbulent år
Etter et turbulent år med utskiftinger i toppledelsen i Statoil etter korrupsjonsskandalen i Iran overtok Helge Lund som konsernsjef 15. august 2004. Da var prisen på nordsjøolje 44 dollar per fat. Samme dag i 2003 hadde den vært 30 dollar per fat. En prisvekst på nesten femti prosent på ett år kan innby til varsomhet, en bekymring for at raske hopp kan etterfølges av like raske fall, eller av begeistring, en tro på at veksten bare kan fortsette. Helge Lund tilhørte den siste kategorien.
I løpet av hans første tre år som konsernsjef ble Statoils investeringer i utlandet fordoblet. Ledetråden var tydelig et ønske om volumvekst, overordnet hensyn til kostnader og lønnsomhet. Tilsynelatende ga markedet Helge Lund rett; på hans treårsdag som sjef for Statoil, 15. august 2007, var prisen på nordsjøolje krøpet opp til 71 dollar per fat, en økning på seksti prosent på tre år. Fortsatt kunne vekststrategien fortone seg som fornuftig; vinteren 2008 nådde prisen på nordsjøolje for første gang 100 dollar per fat, påfølgende sommer et historisk høydepunkt med 144 dollar per fat.
Markedet ble vanskeligere. Etter høydepunktet kom et raskt fall; ved juletider 2008 var oljeprisen 34 dollar per fat. Prisfallet var et signal om at etterspørselen etter olje faktisk kunne påvirkes av prisen. Helge Lund og Statoil valgte imidlertid å videreføre vekststrategien. I 2011 investerte Statoil mer enn noensinne før eller siden, en økning på tre fjerdedeler i forhold til året før. To tredjedeler av investeringene fant sted utenfor Norge.
Tilsynelatende hadde Helge Lund og Statoil fortsatt markedet med seg. Oljeprisen hadde begynt å stige igjen høsten 2009. På nyåret 2010 nådde den igjen 100 dollar fatet, og omtrent der holdt den seg til sensommeren 2014. Den 15. oktober 2014 sa Helge Lund opp sin stilling som konsernsjef for Statoil. Han gikk på dagen, oljeprisen var 84 dollar fatet. På nyåret 2015 var den nede i 45 dollar fatet. Helge Lund valgte selv å gå av. Fagforeningene jublet ved hans avgang; de hadde vært engstelige for at den internasjonale veksten skulle tappe den norske delen av virksomheten for ressurser. De hadde rett.
Helge Lund har et stort ansvar
Det ville være urimelig å legge all skyld på Helge Lund for alt som gikk galt i Statoil, selv om den tidligere konsernsjefen har et stort ansvar. Han var del av en kultur som preget store deler av ledersjiktet i selskapet. Ambisjonen var å bli stor ute, kanskje ikke fullt så dominerende som i Norge, men fortrinnsvis blant verdens ti største olje- og gasselskaper.
Det er et åpent spørsmål hvilken rolle eksterne konsulenter har hatt i Statoils strategiutvikling. Ambisjonen om å vokse i mange land hadde intet motstykke i spesialisert kompetanse i Statoils organisasjon; derfor var det behov for konsulenttjenester. Konsulenter kan imidlertid ha sine egne interesser; de kan få flere og større oppdrag fra et selskap som tar sikte på sterk vekst, enn fra et selskap med mer beskjedne ambisjoner. I tilfellet Statoil er det kritiske spørsmålet forholdet til McKinsey, Helge Lunds tidligere arbeidsgiver.
Trolig var Statoil under Lunds ledelse en av konsulentselskapets største kunder. I utviklingen av strategi har ikke konsulentselskap og oppdragsgiver nødvendigvis like interesser. Konsulentselskapet kan ha interesse av at oppdragsgiveren sprer sin virksomhet på stadig flere steder, fordi det kan skape et behov for stadig nye konsulenttjenester.
Statoils strategi for internasjonalisering er et tveegget sverd for Norge. Virksomhet i flere land bidrar til læring og utvikling av teknologi og organisasjon, men også til å unndra selskapet fra myndighetenes, altså hovedeierens, oversikt og kontroll. Statoils ledelse har derimot klare insentiver til internasjonalisering ved en mer diversifisert virksomhet og ved en sterkere selvstendighet i forholdet til den norske stat. Jo mer av virksomheten som foregår i utlandet, desto svakere er argumentet for å beholde hovedkontoret i Norge. Satt på spissen kunne en overflytting fra Stavanger til London eller Houston gi ledelsen høyere avlønning og bedre bonuser. Dette er ikke nødvendigvis i det norske samfunns eller den statlige eierens interesse.
Lokaliseringen av Statoils strategiavdeling til London, sammen med ledelsen av deler av den internasjonale virksomheten, er et påfallende vitnesbyrd om selskapets ønske om å vokse bort fra Norge og ut i verden. I store industriselskaper blir strategiutviklingen vanligvis lokalisert til hovedkontoret, for å ha nær kontakt med konsernledelsen, og for å kunne trekke på ulike typer kompetanse i organisasjonen. Henleggelsen av viktige funksjoner til London kan kanskje ha vært et signal om at Helge Lund og andre i konsernledelsen så for seg en mulig fusjon med et britisk selskap, for eksempel British Gas, som en foranledning til å flytte hovedkontoret.
.jpg)
NVE: Nettleien vil gå til himmels
