Total Productive Management universelt, og har et fantastisk potensial for både landbasert industri og offshore.
Vi starter med å se på grunnlaget for et godt produksjonssystem, hvordan det implementeres, og ikke minst får det til å fungere.
Menneske til metode
Hva består egentlig TPM av? Først og fremst de ”fire M’ene”: Menneske - Maskin – Material og Metode. Hver for seg kjente ting, og allerede brukt veldig mange steder også i Norge, men ikke nødvendigvis samlet i ett og samme produksjonssystem.
- Menneske – team, hvem har ikke vært borti dette i noen sammenheng? I TPM er forbedringsgruppene grunnleggende selv om oppgavene for gruppene er annerledes nå enn før. Dette i form av at gruppene, i større grad enn før, skal rapportere resultater oppover i organisasjonen.
- Maskin – er den opprinnelige vedlikeholdstankegangen, det var dette som ble kalt TPM tidligere.
- Materiale – eller JIT (Just In Time - tankegangen) er slett ikke ukjent, men igjen er det som en del av et produksjonssystem at den får riktig fokus. JIT – tankegangen har fått økt fokus, i den senere tid, gjennom ”Lean” begrepet. Men, for å kunne utnytte dette konseptet, må TPM først gjennomføres for å få full kontroll på produksjonsutstyret.
Den siste M’en er Metode. Dette inkluderer måten ressursene, som står til rådighet, utnyttes. Her er det stort fokus på kvalitet og ledelse, i tillegg til samspillet mellom de tre øvrige M’ene.
Presiserer problemer
I bunn og grunn har TPM fokus på det som skjer ”på gulvet”. Gjennom oppstarten av prosessen, er de ansatte selv med og avdekker hva som er verdiskapende arbeid, og ikke minst hvor mye ”ikke verdiskapende arbeid” som finnes i avdelingen.
Blant de tingene som kommer fram, er en del problemer omkring måten arbeidet organiseres på, måten det ledes på, og måten det produseres på. De ansattes nye søkelys på effektivitet, sløsing og ”gjentatt arbeid” (rework) bidrar til økt fokus på å gjøre ting riktig første gang. Forståelsen av at kontinuerlige endringer er nødvendig, for å være konkurransedyktig i en mer internasjonal verden, vokser.
Å repetere en arbeidsoppgave, eller utføre korreksjoner, er kostnads- og ressurskrevende. I tillegg utløser dette veldig ofte stressituasjoner, for både ansatte og bedriften. I Norge har det hos mange vært en (u)kultur for at ”vi har ikke tid til å gjøre ting riktig første gangen”, men alltid tid til å gjøre det om igjen.
100% kunnskap!
TPM organiserer et praktisk system som skal bidra til at feil ikke forekommer. Det er mange motivasjonsgrunner for operatørene til å bidra i denne prosessen. I utgangspunktet er det å få orden på forhold som har vært påpekt tidligere, men som ledelsen ikke maktet å gjøre noe med, eller prioritert høyt nok, god nok grunn for ivrig deltakelse.
I TPM-prosessen involveres operatørene i forbedringsgrupper der de også får tildelt avklarte rammer innen økonomi og beslutninger. Gruppene vil, etter å ha fått orden på arbeidsplassen sin, såkalt 5S, bli tildelt oppgaver innenfor geografiske, faglige eller aktuelle områder. Konseptet 5S, sortere – systematisere – skinne/rengjøre – standardisere og sikre, utdypes i en senere artikkel.
Gjennom denne organiseringen vil 100 % av kunnskapen i bedriften involveres. Dette står i sterk kontrast til det som er vanlig i mange produksjonsbedrifter, hvor bare 5 – 15 % av ”vettet” brukes – nemlig det som ledernivåene besitter. Vår uhøytidlige påstand er at alle er like begavet, vi har bare litt forskjellig fokus på hva vi bruker kunnskapen til. Få, om noen, har bedre begrep på produksjonen, og tapene der, enn de som er der i hele arbeidstiden, nemlig operatørene.
Samhandling
Kulturendring er et stikkord i TPM. Det fordres nye måter å tenke og arbeide på, både av ledelse og ansatte. Å tenke langsiktig er alfa og omega! Snarveier til suksess finnes ikke, det er bare mye hardt og målrettet arbeid som bringer gode resultater over tid.
De ansatte inviteres til å delta mye mer aktivt enn tidligere, og får selv, i stor grad, ansvar for gjennomføring av endringer. I gjennomføringen må vi skape en ”vi” mentalitet, en ”de” mentalitet har ikke livets rett.
Ledelsen har ansvar for tilrettelegging og oppfølgning. Dette er selvsagt et grunnleggende ledelsesansvar, men i TPM skjer dette tettere, mer konkret og resultatene visualiseres. Utviklingen av samarbeidet mellom ledelse og operatørene, er for mange den største kulturelle endringen skapt av TPM.
Ledelse og møtevirksomhet
Mange tror at utfordringen i TPM på sikt ligger i å få operatørene til å bidra, komme med nye forbedringer, eller at de skal ha betalt for det. Erfaringsmessig er ikke dette tilfellet, operatørene ”leverer varene” som forventet. Når de har fått den nødvendige opplæring, har klare rammer, og bedriften følger det avtalte opplegget, er forbedringsgruppene hjertet i TPM-prosessen.
Forutsetningen er at lederne gjennomfører det som er avtalt, at de har tett nok oppfølgning, har høyt fokus på TPM, og at de verdsetter resultatene som operatørene har skapt. Det betyr at forbedringene/gruppene omtales tilbørlig i de naturlige fora for bedriften. ”Alle liker å bli sett” – også operatørene. Ikke glem ”intern markedsføring”!
Målstyring blir ofte en utfordring for bedriften. For å oppnå en enhetlig fremdrift, må alle jobbe mot de samme målene, og måloppnåelsen må følges opp, tett og aktivt. Mange selskaper har ikke god nok struktur på hvilke møter som gjennomføres, hvilke nøkkeltall som skal behandles i disse, og hvem som egentlig trenger å være tilstede her. De daglige morgenmøtene, og de ukentlige oppfølgningsmøtene, må ha fokus på om siste døgns og ukesmål ble oppnådd. Og selvsagt hva som må gjøres for at neste døgn, og neste uke, skal bli bedre enn forrige.
Resultater av TPM!
For å starte med TPM, er det essensielt å ha et klart bilde av hvor det skal føre bedriften, og hvilke resultater prosessen skal gi. Selv om målene er klare, og intensjonene er gode, kommer ikke alltid resultatene til forventet tid. Endringsprosessen i bedriften kan ta lengre eller kortere tid, eller kan ta noen ”sideveier”, fordi tap/problemer oppdages og må rettes på underveis.
Det som dog er sikkert, er at bedriften vil få mengder av positive resultater. De første vil komme i form av tanker og holdninger som er utløst i 5S prosessen, deretter kommer de som konkrete produksjonsforbedringer, og etter hvert vil de forbedrede produktivitetsresultatene vise seg i form av økonomiske resultater.
Underveis vil det også komme mange positive resultater som følge av SMED-trening (Single-Minute Exchange of Die, reduserte omstillingstider), lavere sykefravær (motivasjonen øker med medvirkning), mindre ”om igjen” arbeid (lavere kostnader – økt produktivitet), økt tilgjengelighet (fjerning av tap, stopp og havarier samt kortere opp- og nedkjøringstider).
De bedriftene, som arbeider aktivt med TPM, opplever formidable resultater. OEE-tallene (Overall Equipment Effectiveness) viser mange ganger en fordobling av produktiviteten i løpet av kort tid.
- Du trenger ikke budsjettere for TPM, for du tjener penger fra første dag. Om ikke, har du ett ledelsesproblem, sier Lars Erik Gulling, teknisk sjef hos Carlsberg Ringnes.
En tøff påstand – men det er sannheten. Når prosessen er startet, og den har stort fokus, kommer resultatene. Erfaringsmessig øker produktiviteten fra 30 – 100% de første par årene. Jobbes det bevisst videre, vil det komme resultatforbedringer i årtier!
