Da Aker Stord startet byggingen av boremodulen til produksjonsplattformen på Grane-feltet, la selskapet om til en ny arbeidsorganisering. De nye installasjonslederne har 20-35 operatører fra ulike disipliner i sin avdeling og rapporterer direkte til byggeleder. Operatørene er delt inn i flere lag der hvert lag har totalansvaret for gjennomføringen av sin del av byggingen.
Uheldig
Tidligere har Aker Stord gjennomført sine prosjekter med den tradisjonelle organiseringen i industrien. Den har vært bygd opp med 12 -15 operatører rundt en formann med ansvar for kun én disiplin pr. formann. Den videre oppbyggingen av hierarkiet har variert avhengig av størrelse og oppdrag, men gjerne med ett til tre ledd mellom formann og byggeleder.
Opp gjennom årene har det vært forsøkt mange justeringer for å kompensere for de åpenbart uheldige sidene ved den gamle arbeidsmetodikken. Den hyppigste gjengangeren har vært bruken av ulike koordinerende funksjoner og ledernivå mellom formann og byggeleder. Disse skulle kompensere for manglende kommunikasjon, helhetsforståelse og kompetanse. I praksis forsterket dette "isolasjonen" hver gruppe opplevde.
Når det stoppet opp for operatøren i arbeidet (problemer med arbeidsgrunnlaget, material, koordinering mot andre fag, etc.), ble problemet levert videre til formannen. Slik kunne hver problemstilling bli løftet oppover i hierarkiet samtidig som foregående ledd ble sittende og avvente tilbakemelding. Det ble mer operativ problemløsning på vegne av andre (som ble passivisert) og mindre tid til ledelse.
Pilot
Den nye arbeidsmodellen ble innført i full skala for byggingen av Valhall-plattformen fra mai 2001 og Grane boremodul fra august 2001. Prosessen forut for oppstart av Valhall og Grane var tøff for bedriften med bl.a. å fristille formannsleddet. Denne fasen kom Aker Stord styrket ut av og kunne fokusere ny arbeidsmetodikk hundre prosent .
Operatørene i hver installasjonsleders avdeling deles inn i lag som kan variere i størrelse fra 2-3 til 5-6. Arbeidsgrunnlagsteamet har den direkte kontakten med lagene og tildeler arbeid og følger opp den tekniske utførelsen direkte mot laget. På denne måten kan installasjonslederen konsentrere seg om å trene lagene og "smøre" apparatet.
Operatørlagene på sin side tar et totalansvar for jobbutførelsen, gjennomgår og planlegger arbeidet, bestiller materiell, utfører og melder fremdrift på jobben. De får en bredere forståelse for og påvirkning på arbeidet, koordinerer seg med andre disipliner og utvikler større eierskap og interesse. Arbeidsgrunnlagsteamet er multidisiplint sammensatt og inneholder arbeidsforberedelse/jobbsetting, metode, logistikk, service og " site-ingeniører".
Kutte kanaler
Installasjonslederne er blitt fulgt opp jevnlig i ett år. Gjennom kurs og i praksis har de kunnet prøve ut sine ferdigheter samtidig som de har kunnet prioritere en av grunnpilarene i modellen: skape tilhørighet i avdelingene og bygge lag/team blant operatørene. Resultatet er at vi i dag har hevet bedriftens kompetanse betydelig. Forholdet til stikkord som økonomi, motivasjon, eierskap, helhetsforståelse, kvalitet, etc. er dramatisk endret.
For i det hele tatt å kunne innføre en slik ny arbeidsmodell måtte Aker Stord kutte tvers over svært mange av de etablerte kommunikasjonslinjene og funksjonene. Noe av det vanskeligste var å identifisere de uoffisielle kanalene og funksjonene som tidligere hadde bidratt vesentlig til utførelsen, men uten å være direkte identifiserbare.
Noen av disse kunne vi med stor fordel sanere, mens andre måtte tas inn i den formelle strukturen som skulle leve videre. I en fase hvor hele industrien har vært inne i en aktivitetstopp har det vært en betydelig utfordring å integrere leiearbeidere i den nye modellen. Med noen justeringer har dette likevel gått svært bra.
Konklusjonen er at Aker Stord ikke kunne ha gjennomført Grane boremodulprosjektet så bra som det nå gjøres uten at den nye organisasjonen ble innført. Dette gir betydelige muligheter for fremtidige prosjekter. Ikke minst innenfor helse-, miljø- og sikkerhetsarbeidet ser Aker Stord at det legges et helt annet grunnlag for videre utvikling.
Skal vi klare å ta skikkelig tak i H-en og M-en i HMS-arbeidet, krever det ledelseskompetanse. Her utgjør installasjonslederne den viktigste byggesteinen i det videre arbeidet.
