For fire år siden fikk jeg ansvaret for Skanskas virksomhet i Norden.
En av oppgavene er å se til virksomheten i Finland. Etter en tid ba representanter for forskningsmyndighetene der om et møte. De synes det var en god idé om vi la senteret for vår BIM-satsing (Building Information Model) til Helsinki.
De hadde et godt produkt å tilby, kalt euro. «An offer you can’t refuse».
I dag er Finland lengst fremme i konsernet. Vi har PC-er i containere som brukes av våre håndverkere. Finsk programvare brukes også på noen av våre prosjekter i USA. Jeg hørte nettopp at man hadde et stort salg av programvare også til andre bedrifter der borte.
Man spør seg, kunne dette skjedd i Norge? Nei. Slikt gjør man jo bare ikke...
Skape konkurransefortrinn
Har vi ikke noen gode eksempler i Norge?
Jo, heldigvis, husk Olav Selvaag. På slutten av 40-tallet så han potensialet i boligmangelen i Norge. Han kombinerte teknikk fra utlandet (mineralull og bindingsverk), trosset norsk regelverk og revolusjonerte boligbyggingen.
Det samme gjorde han med svært effektive terrasseblokker i betong på 60-tallet. Han kombinerte en visjon med evnen til å skape et konkurransefortrinn og godt lederskap.
Han kontrollerte verdikjeden og var ikke avhengig av mange andre. Noe av det samme skjedde i 70-årene. Noen så behovet for installasjoner i Nordsjøen og skapte Condeep i samarbeid mellom ulike faggrupper. Hva var fellesnevnerne? Visjon, innovasjon og lederskap.
Noen aktører i verdikjeden fant felles forretningsinteresser og slo seg sammen.
Vi har hatt en uskikk i Norge, gode ideer fra én aktør skal komme andre til gode. En kunde som har fått en alternativ løsning fra en leverandør skynder seg å gi ideen til en konkurrent. Kanskje han til og med kan gjøre det billigere! Ikke minst offentlige kunder har yndet å praktisere dette.
Det gjør at janteloven ikke bare er intakt, den praktiseres til det fullendte. Noe insentiv for å skape fortrinn finnes neppe.
Mangfold er en forutsetning
Byggenæringen er viktig for Norge, både i et kostnadsperspektiv og et energiperspektiv.
Vi må sikre at produktivitet og produktutvikling støtter samfunnets behov. Jeg tror ikke på en felles forskningsinnsats – i den forstand at den bringer alle aktører til samme nivå – samtidig. Det skaper ikke konkurranse om kunnskap, og derved ingen insentiver til å bli bedre enn andre og tjene mer penger.
Det er ikke lett å komme med noen patentoppskrift på hvordan man kan skape endring, men la meg forsøke. Det starter med kunden. Jeg tror det trengs en bevisstgjøring på hvilken type atferd som skaper innovasjon, og som gir drivkrefter til utvikling.
Til dette kreves en tettere dialog mellom kunder og leverandører, på alle nivåer i verdikjeden. Næringen er fragmentert, med mange små foretak. I tillegg arbeider man prosjektorientert. På få områder behersker noen hele verdikjeden.
Hva om flere aktører kom sammen i clustere med en visjon om å skape lønnsom felles utvikling? Med mål å skape forretning sammen, i dette prosjektet og i neste? Med konkrete mål for innovasjon, kvalitet og produktivitet?
Hva om vi klarte å utvikle ledere som forstår at mangfold er en forutsetning for læring. Med samme utdanning, erfaring, kjønn og rase blir det kanskje ikke nok brytninger til at man klarer å unnfange ideer?
Katalysator
Vi har i byggekostnadsprogrammet fått en utfordring fra Kommunaldepartementet.
Kan vi skape et «instrument» som kan bidra til langsiktig satsing? Det hadde vært spennende om vi klarte å etablere en katalysator som fikk næringen til å løfte seg etter håret.
Som fikk gode ledere til å finne sammen i en felles ambisjon om å utvikle næringen til et bedre verktøy for samfunnet – med styrket lønnsomhet og renommé. Kanskje også gjøre våre finske venner litt imponert?
