Etter 10 år i USA fristet næringslivet mer enn å pløye åkeren hjemme på Øvre Eiker.
Thorleif Enger er gårdsgutten som ble en av Norges viktigste næringslivstopper.
Hydro - Yara
Han hadde odelsrett til familiegården i Buskerud-bygda, men interessene pekte i andre retninger enn fjøsstell og traktorkjøring. På skolen likte han best naturvitenskapelige fag. Og som 20-åring var kursen staket ut for Enger.
-Jeg interesserte meg tidlig for sivilingeniørstudiet, og dro til USA og utdannet meg i Colorado. Den første jobben min var som forsker i Shell i Houston, Texas. Og i 1973 fikk jeg jobb i engineeringdivisjonen til Norsk Hydro. Dette var en fin faglig utfordring, sier Enger.
Utfordringer - belønning
Det var denne utfordringen som ble starten på den virkelige karrierestigen til business-strategen i Yara.
I dette intervjuet forteller Thorleif Enger om hvordan han er kommet dit han er i dag, om veien videre for suksessbedriften, om lederlønninger og opsjonsavtaler.
Hva er den største drivkraften din for å lede Yara?
-Ønsket om å nå resultater og å få til ting, er det viktigste. Sånn har det vært i en hvilken som helst jobb for meg, helt fra min første jobb som forsker i Shell. Det å kunne vise hva man duger til, er en veldig tilfredsstillelse. Utfordringen har hele tiden vært å skape vekst.
Hvordan var oppveksten din?
-Jeg vokste opp på en gård i Øvre Eiker, og jeg var odelsgutt. Men i stedet for å ta over gården, dro jeg til USA og studerte. Det var da jeg fikk smaken på andre ting enn å være bonde, selv om det er et fint yrke.
Hva er du avhengig av for å gjøre en god lederjobb?
-Jeg er meget selvstendig, og jeg tror at som leder er du nødt til å være det. Du må ha tro på deg selv så du kan opptre på en selvstendig måte, men samtidig er du også nødt til å skape et sterkt team rundt deg. En kombinasjon av selvstendighet og avhengighet av andre er viktig. I mine lederjobber har jeg aldri vært opptatt av å ha A4-personer rundt meg. Jeg vil ha de som har ekstreme egenskaper, og så er det jeg som må balansere det hele og sette ting i system. Men det finnes ingen oppskrift på å være en god leder. Å ha gode lederegenskaper er ikke noe man er født med, det er noe man tilegner seg. Det gjelder å finne sin egen lederstil, for det finnes ulike måter å oppnå god ledelse på. Men noen grunntrekk er felles.
Hva gjør du konkret for å nå målene dine?
-Det viktigste er å ha høye ambisjoner på selskapets vegne, og jeg har en drivkraft som gjør at jeg aldri er helt fornøyd. Det ligger hele tiden bak at jeg skal videre, og jeg er opptatt av å lete frem til det som gir forbedringer. Jeg må også være nådeløs i vurderingen av eget ståsted, og hvor jeg kan hente de beste impulsene fra.
Hvordan vil de som kjenner deg godt beskrive deg?
-Det er vanskelig å vite. Men jeg tror de vil si at jeg er veldig opptatt av å skape resultater, og at jeg er villig til å delegere og bruke den kompetansen jeg har rundt meg. Dessuten at jeg tar tak i ting som både er vanskelige og ikke så hyggelige. Det er sånn at det både er solskinn og regnvær i livet.
Hva mener du er den største motivasjonsfaktoren til en arbeidstaker?
-At man får brukt de egenskapene man har, og at en leder forsøker å gi den enkelte følelsen av å bli verdsatt for disse egenskapene. Dessuten er det uhyre viktig å få arbeidstakeren til å identifisere seg med den bedriften man jobber i, og det er motiverende å jobbe i team. Det er utrolig hva man kan oppnå med lagarbeid. Her må jeg skryte av Yara som er heldig som har en meget lojal arbeidsstokk – også i vanskelige tider vi har opplevd.
Kritikere mener at opsjoner er en dårlig måte å belønne ledere på fordi aksjekursen kan stige mye uten at det er lederens fortjeneste. Hva mener du om dette?
-Det finnes både gode og dårlige måter å utforme opsjonsprogrammer på. Et opsjonsprogram skal i størst mulig grad sette lederen i samme situasjon som eierne. Etter mitt skjønn har Yara gjort en del riktige ting her. Uttellingen må stå i forhold til det landet man bor i, men også i forhold til den konkurransesituasjonen man befinner seg i internasjonalt. Men jeg ser at det ikke er lett.
Ville du tatt jobben din uten opsjonsavtaler?
-Det er alltid slik at man har alternativer, så jeg hadde tenkt meg om dersom det bare var lønnen ved ansettelsestidspunktet som var med i betingelsene. Det innrømmer jeg.
Synes du det er greit at konsernledere tjener 10-20 ganger mer enn de på golvet?
-Et umulig spørsmål å besvare. Men det er mindre lønnsforskjeller i Norge enn det er internasjonalt i større selskaper.
Staten eier 36,2 prosent av aksjene i Yara. Hva synes du om statlig eierskap generelt?
-Ut i fra den situasjonen vi har i Norge, finnes det ikke privatkapital nok til å unngå at staten har betydelige eierandeler i mange bedrifter. Men jeg skulle ønske at bedriftene hadde hatt et sterkere og mer mangfoldig eiermiljø i Norge. Når det er sagt, så kan staten være en god eier. Det som er viktig, er at politikere tenker langsiktighet, verdiskapning og forutsigbarhet.
Det ryktes at du var en pådriver for å skille ut Yara fra Norsk Hydro. Kommentar?
-Jeg ble en pådriver. Jeg ledet olje- og gassdivisjonen i Hydro før jeg tok over gjødselavdelingen Hydro Agri. Da ønsket jeg å se hvor langt jeg kunne utvikle dette. Men med alle utviklingsmulighetene Hydro hadde som konsern, så jeg at det ville bli vanskelig å få satset nok til å utvikle potensialet innen gjødselvirksomheten under Hydro Agri. Derfor ville jeg ha større fokus på gjødsel og skille ut gjødselvirksomheten. Det var et stort strategisk skritt å ta, og det var mange diskusjoner rundt dette i selskapet. Men det er noe jeg bidro til sammen med resten av ledelsen.
Kan du fortelle om episoder i dine lederroller der du virkelig har blitt svett på ryggen?
-Ved en anledning har jeg følt at jeg virkelig ble svett, og det var da jeg ble satt som prosjektleder for Oseberg-feltet på 80-tallet, et prosjekt som den gangen kostet 25 milliarder kroner. Det er den største utfordringen jeg har hatt, og jeg husker jeg stilte meg selv spørsmålet: Ville jeg klare dette? Det var en skikkelig tøff lederjobb, og jeg følte noen ganger at jeg ble stilt opp mot veggen.
Du og broren din ble begge toppledere. Hva skyldes det?
-Ja, forunderlig nok ble han også leder, he he. Nei, jeg spøker. Det er vel ikke noe mer spesielt det enn at to brødre blir nummer en og to i Vasaloppet.
Dere kjøpte det finske gjødselselskapet Kemira GrowHow i november. Dere vurderer vel andre oppkjøp også?
-Ja, til en hver tid har vi prospekter til vurdering. Men nå er prisene så høye at vi må være mer selektive i valgene våre enn i dårligere tider. Så nå er det fortrinnsvis små og mellomstore bedrifter som er aktuelle på oppkjøpsiden.
Hva er de største utfordringene fremover?
-Det er å produsere verdens behov for mat på arealer som heller reduseres enn økes fremover. Fokus blir å gjødsle med de riktige produktene til riktig tid og på en riktig måte. Her står verden overfor en enorm utfordring. Yara har en kompetanse som ingen andre for å øke produktiviteten hos bøndene, slik at de kan dyrke på en mer effektiv måte. Vi kan se fremtiden i møte med et ganske optimistisk syn, for det er fundamentalt det vi driver med, både med hensyn til mat, biomasse og utvikling av miljøprodukter til industrielle formål.
Hva er det vanskeligste rent teknologisk for Yara?
-Å ta store teknologiske sprang i måten vi produserer gjødsel på. Derfor fokuserer vi mer på å optimalisere hvordan vi får planter til å vokse og på bedre miljøteknologi.
Du liker å trene mye forskjellig. Dessuten ryktes det at damene synes at du har pene ben. Hva har du å si til det?
-He he, av alle spørsmål er dette det underligste jeg har fått. Men det hjelper vel at jeg er godt trent. Det har alltid vært veldig viktig for meg å holde meg i form. Jeg både løper og trener vekter, og om vinteren blir det langrenn og slalåm. Jeg spiller også golf.
Hvor lenge orker du å stå i jobben?
-Jeg tar en dag av gangen, og på et eller annet tidspunkt kommer jeg til å gjøre noe annet enn i dag. Men jeg kommer aldri til å slutte å jobbe. Jeg er ikke typen som liker å ligge på sofaen og se i taket.
