Ledergrupper står i dag overfor to nye og store endringer. Det ene er at usikkerheten har økt dramatisk og fremtiden har blitt mer fragmentert og uklar. Det andre som er nytt, er at ledergruppene nå tvinges til å håndtere viktige prosesser – på avstand. Samtidig betyr modige, raske og robuste beslutninger kanskje mer enn noen gang før. Men hvordan ligger det an med lederbeslutningene våre? Hvor gode er vi?
Omfattende forskning innen adferdsøkonomi peker på klare utfordringer. Professor Paul Nutt, en nestor innen beslutningsforskningen, oppsummerer flere tiårs forskning på fagfeltet slik:
Mer enn 51 prosent av de viktige beslutningene våre skjærer seg. Og det var før dagens situasjon hvor folk sitter spredt og har begrenset mulighet til å kommunisere effektivt.
Individuelle feil forsterkes av gruppedynamikk
Evolusjonen har spesialisert menneskehjernen på kortsiktige beslutninger for overlevelse. Prisen er at vi havner i en rekke individuelle feil i dømmekraften som bidrar til at mer enn halvparten av de viktigste beslutningene våre skjærer seg. Men hva skjer i leder- styregruppene?
Tenker flere hoder virkelig bedre enn ett? Nei, dessverre finner man at gruppedynamiske krefter faktisk forsterker de individuelle feilene, og ledergrupper ender ofte opp med dårligere beslutninger enn enkeltpersoner.
Blant annet demper informasjonspress og sosialt press enkeltindividenes deling av ideer i ledergruppa, samt at den som motsier den dominerende oppfatningen i gruppa risikerer misbilligelse og redusert tillit. Dermed reduseres meningsmangfoldet. I krevende situasjoner med høy usikkerhet bidrar det til at livsnødvendig situasjonsforståelse går tapt – og med det også ledergruppens mulighet til å identifisere og velge de gode handlingsalternativene.
Langt mer krevende valg nå
Nyheten i dette er ikke at viktige beslutninger i seg selv er vanskelige. Mekanismene ovenfor er velkjente. Det som ér nytt nå er at valgene er langt mer krevende. Vi er blitt påført vesentlige begrensninger i mulighet til fysisk kommunikasjon og samhandling. Samtidig svinger situasjonsbildet mer dramatisk, valgene må tas raskere, informasjonskanalene er flere, usikkerheten og kompleksiteten har skutt i været.
Mange utfall er svært alvorlige og kostnadene feil beslutninger er potensielt mye høyere, samtidig som kriser også kan representere reelle nye muligheter for den våkne beslutningstaker. Emosjonelle aspekter som grunnleggende uro, angst og frykt for personlige konsekvenser kan tenkes å påvirke strategivalg i høyere grad.
Og nesten uansett hvilke beslutninger du nå tar som leder, vil du kunne kritiseres i ettertid.
Dagens situasjonsbilde gjør imidlertid raske og robuste ledergruppebeslutninger viktigere enn noen gang. World Economic forum har også pekt på kompleks problemløsning og beslutningstaking som kritisk viktige ferdigheter i fremtidens organisasjoner. Og den nye, disiplinerende øvelsen nå er altså at beslutningsarbeid i større grad må gjøres på avstand. Konsekvensen er at kommunikasjon, felles situasjonsforståelse, eierskap, tillit – ja, omtanke og støtte bygges og gis kontinuitet – i flere «kanaler». Den gode nyheten er at det lar seg håndtere med – med trening.
Fem praktiske råd
Ledergrupper som aktivt håndterer og balanserer de dynamiske kreftene i gruppen synes å skape langt bedre beslutningsutfall. Og det kan gjøres på avstand – ved effektiv bruk av teknologi, noe jeg kjenner godt til som tidligere yrkesoffiser med ansvar for militære operasjoner. I mitt arbeid som organisasjonspsykolog har jeg erfart at ledergrupper som bevisst trener de kollektive beslutningsferdighetene og utvikler en felles tilnærming, kan bli svært gode – også i alternative kommunikasjonskanaler.
Her følger noen praktiske råd til deg som ønsker å komme i forkant:
- Tren i kontekst: Ledergruppen må trene på felles tilnærming til beslutningstaking under ulike kontekster og forhold. Samtlige av ferdighetene jeg nevner nedenfor bør trenes virtuelt, slik at gruppen får rutine på det å etablere felles situasjonsforståelse i en effektiv, dynamisk og teknologistøttet beslutningsprosess.
- Dyrk meningsmangfold og etterlys ubehagelig informasjon: I dagens situasjon med avstand og stor grad av usikkerhet, er det særlig viktig at lederen ser på dissens og meningsmangfold som en praktisk kvalitet og sørger for at ledergruppen trener på aktiv meningsbryting for å bringe frem ny, unik informasjon. Lederen må offensivt etterlyse kritiske blikk, ubehagelig informasjon og bør for øvrig vente med sin egen oppfatning helt til slutt.
- Del beslutningsprosessen i to: Nyere forskning tyder på at det er klokt å skille beslutningsprosessen skarpt i to trinn som reflekterer disse to tenkemåtene: først divergent tenkning (aktivt søk og identifikasjon av ideer), deretter konvergent tenkning (kritisk tenkning og valg av løsninger. Dette er to grunnleggende forskjellige prosesser og må håndteres deretter. En slik organisering er også mer ryddig å håndtere ved en virtuell prosess.
- Bytt perspektiv: Sørg for at ledergruppen ser saken gjennom flere ulike «perspektivbriller» før den bestemmer seg for hva problemet og situasjonen egentlig er.
- Tilordne spesifikke roller: Det å ha klare roller som alle kjenner øker sjansen for at gruppen mer effektivt får tilgang til unik informasjon hvert enkelt medlem sitter inne med. I en situasjon hvor ledergruppen for eksempel kjører beslutningsprosesser virtuelt vil dette være nyttig og ryddig.
