Hun brenner for å drive endring. Norgessjef i Schneider Electric, Karoline Nystrøm, mener vi har alle forutsetninger for å bruke teknologi på en god måte for å gjennomføre det grønne skiftet.
Klint inntil E6 på Ryen, skjermet bak en gresskledd voll i et passivhus med en fasade av resirkulert aluminium, holder Schneider Electric Norge til. Det franske konsernet med over 135.000 ansatte på verdensbasis har drøyt 600 ansatte i Norge, hvorav cirka 300 jobber ved hovedkontoret. Nå er det derimot stille. Bare rundt 10 prosent er tilbake på kontoret etter nedstengingen de startet med en uke før de nasjonale korona-restriksjonene trådte i kraft 12. mars. Alle som kan, oppfordres fortsatt til bruk av hjemmekontor.
– Det har vært krevende tider for alle, sier Karoline Nystrøm, administrerende direktør i Schneider Electric Norge.
Da tenker hun ikke på de første digitale allmøtene som gikk helt i stå før de fant en fungerende programvare, eller hvor rart hun som liker å stå på en scene og bruke kroppsspråk mens hun presenterer foran mange mennesker synes det er å plutselig titte inn i en liten skjerm – og lede virtuelt. Det mest krevende for et selskap som får mye av varene de selger fra utlandet, har vært valutasituasjonen. I tillegg har det vært vanskelig å få lastebiler over grensene i Europa, og de har måttet chartre fly for å få inn varer som normalt sendes med rutefly. En del prosjekter har blitt utsatt, serviceteknikere har ikke fått tilgang til bygg og industrilokaler, og de hadde i lengre tid daglige ledermøter og flere allmøter i uken.
– Helt siden begynnelsen av mars har vi vært veldig tydelige på at vi har tre prioriteter. Det første er helse og sikkerhet for de ansatte, det andre er samfunnsansvaret vi har i forhold til å få Norge gjennom denne pandemien, og det tredje er leveranser til kunder. For en ting er å ta vare på businessen, men det er verre om du ikke greier å ta vare på folk. Det er det viktigste, sier Nystrøm.
Priser og passion
Det er bare et og et halvt år siden hun rykket opp i sjefsstolen etter et knapt år som salgsdirektør i et av verdens største selskaper innen energistyring, automasjon og IoT, men allerede har hun gjort seg bemerket også godt utenfor bransjen. I 2019 var hun på listen over Norges 50 fremste tech-kvinner, og ble kåret til Europas beste leder innen fornybar energi av CEO Magazine, som i begrunnelsen skrev at hun hadde forsterket Schneiders bærekraftagenda. I mai i år var hun en av tre finalister til Oda Nettverk og Abelias Oda Award Woman, som går til de fremste ambassadørene for kjønnsmangfold innen teknologi.
– Hvordan påvirker slike kåringer og priser deg?
– Det er en balanse mellom å synes det er råkult og litt kleint! Mamma er kjempestolt, og statuetten fra CEO Magazine står på kontoret, men jeg velger først og fremst å se det som en stor anerkjennelse til jobben vi gjør som selskap. Vi er en stor aktør i en sektor som er relativt konservativ og mannsdominert, og også før jeg tok over som leder har Schneider satt agenda i forhold til å drive endring og transisjon på en mye mer aggressiv måte enn mange andre gjør. Vi har mye høyere kvinneandel enn mange av konkurrentene våre, vi tar inn relativt store trainee-kull, og vi rekrutterer mange toppstudenter fra NTNU. Det er talenter vi bare kunne drømme om å få for noen år siden. Å bli anerkjent for å drive endring som bidrar til det grønne skiftet synes jeg er ekstra stas. Det er supergøy å jobbe et sted hvor det skjer litt, og når det som skjer kan bidra til å løse verdens største problem, da har du en passion og en kontekst som det nesten er umulig å kopiere, sier Nystrøm.
Jeg tror vi er klare for en mangfoldsdiskusjon som har litt andre vinklinger enn kun kjønn
Hun synes det er kjempegøy å jobbe både med folk og med endring, og i en teknologibedrift er man nødt til å endre seg om man skal henge med. Kanskje inspirert av en far som er ingeniør startet både Karoline og hennes fem år yngre søster Sofie på EDB-linja på Drammen Handelsgym. For Sofie var det første skritt i retning hennes karriere som it-sikkerhetsekspert og nå avdelingsdirektør for cyber og det digitale domenet i E-tjenesten. For Karoline slo det motsatt vei.
– Jeg synes det var greit å lære litt programmering, men det var ikke noe for meg å fortsette med. Jeg brant mer for det forretningsmessige! Jeg er absolutt ikke teknologen i familien, så hver gang jeg sier noe om teknologi detter både fader’n og søster’n av stolen og holder på å le seg i hjel. Heldigvis er ikke fagkunnskapen så viktig når du skal lede 600 ansatte. Da er lederegenskapene viktigst, sier Nystrøm.
Sovjetunionens fall
Etter videregående studerte hun et år i Minsk gjennom et utvekslingsprogram i regi av UD. Det var så tett på Sovjetunionens fall at landet hadde endret navn til Hviterussland før hun dro hjem. Målet var å lære seg russisk, men i ettertid sitter hun igjen med flere cowboy-historier enn språkkunnskaper. Hun forteller om rasjoneringskuponger, mange syke barn som følge av Tsjernobyl-ulykken få år tidligere, subsidierte flyreiser som gjorde det mulig å fly tur/retur Moskva bare for å spise burger på McDonalds, og forskjellen på god og dårlig vodka.
– Det var mye å bryne seg på der, og det er helt klart et spennende land det er morsomt å ha vært i, men jeg skal ærlig si jeg aktivt har prøvd å holde meg unna å jobbe i Russland, sier hun i dag.
Hun dro til USA og tok en bachelor ved Purdue University, før hun bygget på til en master i økonomi ved London School of Economics. I London fikk hun også sin første jobb, som strategikonsulent i Accenture.
– Det var en fantastisk start på karrieren. Jeg ble eksponert for mange forskjellige selskaper og fikk reise mye, så jeg har et stort hjerte for Accenture. Men på ett tidspunkt ble det litt få dimensjoner i en tilværelse med bare jobb, festing og shopping. Da var det greit å returnere til Norge, sier Nystrøm.
Og nå er det hun som sitter i en rolle hvor hun har muligheten til å gi nyutdannede en fantastisk start på karrieren.
Talent-klekking
Siden 2017 har Schneider hatt et eget «klekkeri» for trainee-kullene sine. Her blir de nyutdannede talentene holdt trygt under vingene til en egen personalleder som skal gi dem en plattform og selskapsforståelse i et år eller to, før de slippes ut i avdelingene til resten av flokken.
Om vi plasserer unge talenter fra NTNU ut i organisasjonen på dag én blir de spist opp av etablert kultur og vaner
– Det er ikke kjempelett å være 22 år fra NTNU og bli kastet ut i arbeidslivet med kollegaer som har gjort jobben sin i 30 år og har en helt annen arbeidshverdag og et helt annet sosialt liv enn deg. Om vi plasserer disse talentene ut i organisasjonen på dag én blir de spist opp av etablert kultur og vaner. I klekkeriet er det like stort fokus på det sosiale som det faglige, og da skaper vi et miljø og en robusthet som gjør dem rustet for å drive endring når de kommer ut i avdelingene. Det har vært en kjempesuksess, og mange av de som setter agendaen hos oss i dag kommer fra klekkeriet, sier Nystrøm.
Som leder mener hun hennes verdibidrag er å sikre at de rekrutterer folk med ulik bakgrunn og erfaring. Mangfold er ett av mange klisjebegreper hun ikke liker, men hun mener sterkt at enhver bedrift fungerer best med en god miks av folk som ser ting fra forskjellige perspektiver, tenker selv og tør å utfordre. Og selv om Schneider Electric Norge har en kvinneandel på 30 prosent, med ambisjon om 40, mener Nystrøm man må ha flere målsettinger enn kjønnsbalanse.
– Jeg tror vi er klare for en mangfoldsdiskusjon som har litt andre vinklinger enn kun kjønn. Kjønn er veldig enkelt å peke på, men egentlig er det jo snakk om profiler – folk som tenker på en annen måte. Selv om både du og jeg er kvinner, ser du verden helt annerledes enn det jeg gjør. Det er veldig viktig, men mye verre å systemsette.
Troverdighet og endring
Suksess for Nystrøm, er endring satt i system. Man lykkes ikke av å spille det tryggeste kortet. Man må ta sjanser og satse, og prøve på nytt om man feiler. Dette repeterer hun igjen og igjen. Det er litt det samme tankesettet Schneider har vært bygget på siden det startet som et jernstøperi på slutten av 1800-tallet. Gjennom en rekke oppkjøp har de flyttet fokus mer og mer mot elektrisitet, og de siste 30 årene har den aggressive oppkjøpsstrategien ført dem fra hardware til software og tjenester for intelligent styring, energieffektivisering og automatisering av bygg, infrastruktur og industri. Selskapet bruker 10 milliarder kroner på forskning og utvikling hvert år, og bare i Norge selger de 110 millioner produkter årlig. Oljefondet er en av de største eierne i Schneider Electric. Hvert kvartal rapporterer konsernet på samtlige av FNs 17 bærekraftsmål, og Norgessjefen er tydelig på at grønnfargen de brer om seg med stikker mye dypere enn fargen på logoen.
– Vi merker at vi tiltrekker oss masse teknologikompetanse fordi de som er betydelig yngre enn meg ofte setter en troverdig grønn profil høyere enn lønn. De sier de ser at vi ikke grønnvasker, de forstår hva vi driver med, og det er noe de vil være med på. Måten Schneider har snudd seg rundt på i forhold til hvordan markedet har utviklet seg, og forsterket den grønne profilen ytterligere, har vært utrolig smart. Vi har en troverdighet på det grønne som er veldig hel ved!
– Er det mange som grønnvasker, mener du?
– Vi merker jo at det i det siste har blitt veldig mange som har lyst til å henge med oss, for å få litt av grønnfargen vår. Det er det ikke mye troverdighet i. Slik jeg ser det må du ha troverdighet på to akser. Det ene er hva du kan levere ut til markedet. Er det produkter og tjenester som faktisk bidrar til å drive det grønne skiftet? Det føler jeg absolutt vi har. I tillegg holder det ikke å snakke om det grønne skiftet til kunder, hvis alt er kaos på bakrommet. Når du driver et stort selskap, har du ikke ordentlig troverdighet før den både er ekstern og intern. Først da kan du kalle deg grønn, sier Nystrøm.
Viktige anbudsprosesser
Av grønne prosjekter Schneider er med på i disse dager, trekker hun frem det nye Livsvitenskapsbygget ved Universitetet i Oslo som et mønsterprosjekt.
– Jeg blir småirritert når jeg ser anbudsprosesser hvor du skal fylle ut et Excel-ark med spesifiserte tekniske løsninger og priser på noe som skal bygges i 2027. Vi trekker oss ofte ut av slike konkurranser fordi det ikke passer vår modell. Om sju år kommer vi til å ha helt andre produkter og tjenester enn det vi har i dag, og sannsynligvis vil de også være priset på en helt annen måte. Skal du sitte i dag og beskrive hva som skjer på teknologisiden i 2027 kommer du til å skivebomme. Teknologien utvikles hver eneste dag, og når bygget er ferdig blir du sittende med en utdatert løsning. Derfor er samhandling i innkjøpsprosessen avgjørende, og der er Livsvitenskapsbygget et foregangsprosjekt. Der sitter vi i flere år og planlegger sammen med Statsbygg, får en helt annen dynamikk og kompetanseutveksling, og kan justere automasjonsløsninger i takt med teknologiutviklingen helt frem til innkjøpstidspunktet. Det er innmari kult, sier hun.
De jobber også med Campus Ås – der Veterinærinstituttet og Veterinærhøgskolen skal samlokaliseres ved NMBU, og flere sykehusprosjekter, blant annet BUS2 – det nye barne- og ungdomssykehuset ved Haukeland universitetssykehus i Bergen.
Ved Inspiria Science Center har de vært med på å bygge opp et helt øko-system for smart lading av elbiler i et intergrert, intelligent energistyringssystem.
– Det er et eksempel på et prosjekt hvor man har fått solenergi, smartstyring og lagring av energi til å spille sammen, og det er det innmari mange snakker om, men veldig få har gjort noe med. Jeg vil si vi også er i startfasen der, for ingen er modne nok på slike løsninger, men om vi får til flere slike prosjekter har vi løst mye av klimautfordringene, sier Nystrøm.
Av industriprosjekter jobber de mye med automatisering av verdikjedene i oppdrettsnæringen, og satser strategisk hardt på datasentre, med samarbeidspartnere som GreenMountain og Digiplex.
Og i sommer lanseres Elko Smart, som Nystrøm ubeskjedent omtaler som «Norges kuleste smarthusløsning».
Den tøffeste dagen
Satsingen på smarthusløsninger er en av årsakene til at Nystrøm, som styreleder i Elko, måtte stå foran 85 ansatte på Åmot i Modum 16. juni og fortelle at fabrikken der legges ned i 2021.
Åmot-fabrikken produserer tradisjonelle stikkontakter og brytere, og siden det er en stadig mindre del av salget har Schneider Electric bestemt at produksjonen skal flyttes til deres fabrikk i Merten i Tyskland, mens distribusjonen flyttes til Örebro i Sverige.
Jeg har ikke hatt en tøffere dag på jobben noen gang, men det er selvfølgelig mye tøffere for de som mottar beskjeden. Det er viktig å ha takhøyde for at folk reagerer forskjellig
Selv om vurderingene rundt fabrikkens fremtid har vært en åpen prosess de ansatte har visst om siden januar, utløste den endelige beskjeden sterke følelser. Noen gråt, mens andre ble rasende. Elko-flagget ble senket ned til halv stang utenfor fabrikken – hvor bedriften har holdt til i 50 av sine 75 år. Schneider Electric kjøpte Elko i 1999.
– Det er klart man blir ekstremt påvirket av reaksjonen fra de ansatte. Jeg har ikke hatt en tøffere dag på jobben noen gang, men det er selvfølgelig mye tøffere for de som mottar beskjeden. Det er viktig å ha takhøyde for at folk reagerer forskjellig i slike situasjoner.
Åmot-fabrikken er fortsatt er lønnsom, men vurderingen prosjektet har gjort det siste halve året er basert på et 20-årsperspektiv. Markedet er i rask endring, og produktene Elko har i smartsegmentet produseres allerede andre steder. Volumet på Åmot-produksjonen går dermed ned, samtidig som konsernets strategi er å samle produksjonen ved store fabrikker nær kjernemarkedet sentralt i Europa. Om de ikke hadde tatt grep nå, hadde nedleggelsen kommet om få år, ifølge Nystrøm.
– Jeg mener du er en bedre leder hvis du tar grep før du er på konkursens rand, selv om det selvfølgelig er mye vanskeligere å fortelle folk at de mister jobbene sine når driften akkurat nå er lønnsom. Vi står ekstremt støtt i styret på at dette er en strategisk riktig beslutning for Elko.
Nye muligheter
Nå som avgjørelsen om Elko er tatt, og lettelser i korona-restriksjonene sakte men sikkert gjør driften i Schneider Electric enklere, ser Karoline Nystrøm for seg et noe roligere tempo i sommer. Datteren Helena (9) skal slippe å skrive et skilt for å minne henne på at klokken er 19:30 uten at de har spist middag fordi mamma har sittet i Teams-møter hele dagen. Mormor og morfar kan være med på speider- og korpsavslutninger med barnebarnet igjen, og Karoline skal endelig få tid til å nyte resultatet av vårens praktiske korona-prosjekt – en nysådd plen hvor gresset nå kommer for fullt.
Men samtidig slipper hun ikke jobben helt. Hun tenker på forretningsmulighetene i korona-situasjonen, som hun mener vil føre til et økt press på effektivisering i mange bransjer.
Vi har alle forutsetninger for å bruke teknologi på en god måte for å drive det grønne skiftet
– Både i myndighetenes krisepakker og i diskusjonen rundt olje og gass – som har opplevd et reelt oljeprisfall i tillegg til covid-19 – er det store ambisjoner om å drive det grønne skiftet kjappere en man kanskje hadde planlagt for tidligere. Der er jo Norge et foregangsland, og det er ekstremt morsomt å være med på den reisen og sette agenda.
Etter ti år i utlandet, og med mange internasjonale kolleger på konsernivå, ser Karoline Nystrøm kanskje klarere enn mange andre bedriftsledere at vi i Norge har helt unike forutsetninger for å lykkes.
– Vi har et stabilt demokrati, vi har korte veier mellom myndigheter og privat næringsliv og vi har alle forutsetninger for å bruke teknologi på en god måte for å drive det grønne skiftet. Jeg føler at vi er på riktig sted til riktig tid, og det er jo et privilegium.
Hun skal styre EUs grønne skifte
