Spør du Sweco-direktør Grete Aspelund hva som vil være fremtidens kompetanse, ler hun høyt med sin klingende latter. Hun har hørt det så mange ganger før, i diskusjoner i universitets- og forskningsmiljøer, og med toppfolk som mener de har fasiten. Men for henne blir det bare komisk.
– Det å sitte å definere hva folk skal kunne om fem år? Det har jeg ingen illusjon om at går an! Jeg bare vet at det blir annerledes, og at vi må tilrettelegge for at alle kan lære nye ting. Og så må vi bli enormt gode på endringsprosesser. De blir det nok mange av, sier hun.
Rådgivende ingeniører har allerede fått føle endringsprosesser på kroppen, som så mange andre deler av norsk industri og næringsliv. Oljenedturen har rammet hardt på sørvestlandet, og Aspelund synes mange næringslivsledere er «vanvittig positive» når de skal spå fremtiden.
Selv synes hun det virker som om det går mye saktere enn man hadde trodd å få den norske økonomien opp igjen etter nedturen. Samtidig gikk ikke byggmarkedet ned slik man hadde fryktet, og på infrastruktursiden nyter rådgiverne ifølge henne «fantastisk godt» av de store offentlige investeringene som har kommet som motkonjunkturtiltak. Det er årsaken til at Sweco Norge fortsatt vokser.
– Jeg elsker at vi har fått Nye Veier, som virkelig går foran og bruker de mulighetene som finnes i markedet, og er veldig opptatt av både innovasjon og kvalitet og kostnadseffektivitet. Disse store prosjektene gir oss forutsigbarhet, samtidig som vi blir utfordret på alt! Vi blir utfordret på vår evne til styring, dialog, koordinering av fag og folk, på å håndtere kompleksiteten i eierforholdet, det politiske systemet og avveiinger av kostnadseffektive løsninger. Og ikke minst anskaffelsesmetoden Best Value Procurement som de har begynt med! Det er utrolig gøy og gjør at vi får utviklet oss, sier Aspelund engasjert, mens hun slår ut med armene og smiler med øynene.
- Profilintervju med Toril Nag: Vil kapre resten av det norske fibermarkedet
Viktig dialog
Men rådgiverbransjen er ikke som oljebransjen. De er ikke vant til så store kontrakter som det de nå må håndtere, og Aspelund mener det krever at alle parter i et prosjekt går inn i det som et partnerskap.
– Det har betydd veldig mye for oss å få agere i et sånt stabilt, godt marked, og jeg har vanskelig for å se at vi skal gå bakover inn i framtida med bare rigide kunde/leverandør-kontrakter. Begge parter må være like involvert og engasjert og forpliktet for at det skal gå bra. Og så er vi selvfølgelig nødt til å tilegne oss den kompetansen disse prosjektene krever, ikke minst på prosjektledelse og -eierskap, sier hun.
Endringer skjer i alle Swecos markeder. Også energibransjen, som har lavere investeringsbudsjetter på grunn av lav kraftpris, samtidig som de må omstille seg når tanken er at fremtiden skal være elektrisk. Sweco-sjefen mener derfor de må lytte nøye til kundene.
– Når vi er veldig fagorienterte, blir det kontinuerlig viktig for oss å ikke glemme dialogen. Vi må lytte til det kundene sier og forstå hva de etterspør og hva de nye behovene deres er. Hva skal vi levere til energibransjen når de ikke har store investeringsbudsjetter lenger? Det må vi evne å fange opp, for hvis vi ikke gjør det risikerer vi å gå glipp av nyanser og endringer i markedet, sier hun.
Utfordrer kulturen
På dette punktet tror Aspelund at den tradisjonelle ingeniørkulturen blir ekstra utfordret.
– Miljøer som er veldig faglig orienterte kan bli veldig faglig orienterte, og glemme litt det sosiale og kommunikative aspektet. Digitaliseringen utfordrer oss på dette punktet, og gjør at vi må jobbe mye mer prosessuelt, og sitte sammen mange folk i et rom og ta beslutninger sammen, istedenfor at man
Jeg tror at veldig mye av det vi ledere gjør feil i hverdagen skjer fordi vi ikke tar oss tid
Grete Aspelund
bare gjør sine beregninger og utfører. Det er fint med gode karakterer, men fremover blir det enda viktigere at vi har ansatte i prosjektene som evner å snakke med folk, kommunisere og være i prosesser med andre. Så ingeniørkulturen, som alle andre kulturer, er i kontinuerlig endring.
– Hvordan mener du ingeniørhverdagen vil endre seg fremover?
– Vet du hva? Jeg blir så utrolig imponert over hva folk holder på med her på daglig basis! Før trodde jeg økonomen var poteten du kan sette til alt, men nå tenker jeg at det nesten ikke finnes grenser for hva du kan bruke ingeniører til! Det er veldig mye bredde og kreativt arbeid i prosjektene og utfordringene de jobber med, og en enormt bred bruk av data i for eksempel fremtidsscenarioer – ikke bare tekniske data. Sånt vil det nok bare bli mer av. Jeg tror også det å ta innbyggerens perspektiv, for eksempel når vi designer byrom og bydeler, vil bli mer og mer tilstede i alt vi gjør. Og alt dette åpner opp veldig for hva det er en ingeniør er og kan være med på å skape, sier hun, og legger til:
– Vi har veldig mange gode seniorkompetanser i vårt selskap, og det er det vi ofte har solgt. Fremover blir det viktigere å balansere det ut med unge som kan de nye verktøyene, nye prosesser, og som tenker på andre måter. Vi må ha hele spennet av kompetanse i selskapet fordi utfordringene er så mangfoldige.
- Profilintervju med Osvald Bjelland: - Den største feilen man kan gjøre er å kaste bort tiden på dårlige ledere
Rasjonalitet
God kommunikasjon er noe Grete Aspelund selv etterstreber som leder. Særlig i endringsprosesser har åpenhet og tydelighet mye å si, mener hun.
– Jeg har veldig respekt for at folk må få vite hvorfor vi gjør ting, så det prøver jeg å alltid være veldig klar på. Hva vi skal gjøre, hvorfor vi skal gjøre det, og så selvfølgelig vise etterpå at vi gjorde det vi sa vi skulle gjøre, sier hun. For selv om folk ikke nødvendigvis er enige i alt som skal gjøres, tenker hun at om de i hvert fall får vite hvorfor så kan de følge logikken, slik at det blir lettere å engasjere seg i en dialog istedenfor å bare bli mostander.
– Er det å forklare hvorfor viktigere når du har dypt faglige ansatte?
– Ja, det tror jeg. I mitt hode heter det rasjonalitet. Jeg må prøve å forstå hvordan ulike folk tenker og oppfatter ting, og for å klare det må jeg faktisk ta meg tid til å sette meg ned og høre hva folk sier til meg, og være nysgjerrig på hvorfor de tenker som de gjør. Jeg tror at veldig mye av det vi ledere gjør feil i hverdagen skjer fordi vi ikke tar oss tid. Vi bare haster rundt i møter, eller prioriterer andre ting enn å snakke med de ansatte, men det er utrolig viktig! Jeg opplever at når jeg tar meg tid og vi snakker sammen kan vi fortsatt være uenige etterpå, men jeg slipper å møte uenigheten i form av motstand, sier hun.
Bærekraft, ikke pris
Hun ser at flere og flere blir opptatt av å jobbe med oppgaver som har som formål å bidra til et bedre samfunn, noe hun synes gir en stor optimisme for rådgiverbransjen, som er med på å designe løsningene som gjør at vi for eksempel skal nå FNs bærekraftmål.
Men her er det særlig ett tema som får Sweco-direktøren til å se rødt:
– Er det én ting som gjør meg lyn forbanna, så er det det at vi fortsatt – i 2018 – deltar i store offentlige konkurranser hvor det er ett kriteria som avgjør konkurransen, og det er pris. Med de utfordringene vi står overfor i dag, når vi skal få mest mulig ut av skattebetalernes penger samtidig som vi skal tilby verdensledende tjenester på for eksempel helse, har jeg ingen tro på at det å drive anskaffelser på timespris og lavest mulige pris nødvendigvis er det som gir oss de beste tjenestene og størst verdi for dem som skal bruke dem, sier hun.
Hun er overrasket over hvor tungt det er å få fokuset på livssykluskostnader istedenfor kostnad i byggefase implementert hos en del byggherrer, og mener det er en dissonans mellom det som gjøres og det som predikeres både fra toppledere hos byggherrer og politikere.
– Norge er et land som det er dyrt å operere i. Man må ha forståelse for at hvis man vil ha gode leverandører, så skal man også betale for kvalitet, evne til nytenkning og innovasjon. Om vi skal nå bærekraftmålene må vi tenke på det som et eneste stort spleiselag. Innkjøpere må kreve bærekraftige løsninger, og det offentlige må legge til rette for det, sier hun.
Samfunnsoppdraget
Det var samfunnsoppdraget som fikk Grete Aspelund til å si ja da hun ble headhuntet til stillingen som administrerende direktør i Sweco Norge. Nå har moldenseren ledet rådgiverselskapet i to og et halvt år, og i denne perioden har hun bare blitt mer og mer motivert og trygg på at å komme hit var riktig.
– I og med at jeg ikke selv har ingeniørbakgrunn har det kanskje vært ekstra viktig for meg å vise at jeg har noe å bidra med og kan bistå organisasjonen når det trengs. Nå kjenner jeg på at mitt utenfra-blikk har vært noe positivt, og jeg opplever at jeg blir anerkjent av både medarbeidere, andre ledere og konkurrenter. Jeg tror denne bransjen kan ha godt av å bli litt forstyrret av at det kommer inn ledere med andre typer bakgrunner, sier Aspelund, som er sosialantropolog av utdanning.
I dag er hun ikke helt sikker på hvorfor hun endte opp med å studere nettopp sosialantropologi. Det må ha vært nysgjerrigheten. På mennesker og kulturer. Kombinert med reisegleden. Og da hun droppet feltarbeid blant et isolert stammefolk i en jungel, men isteden valgte å skrive hovedoppgave om det flerkulturelle Norge, skulle det vise seg å bli et springbrett som kastet henne rett ut i arbeidslivet.
Hun skrev oppgaven da diskusjonen om den nye norske underklassen eksploderte midt på 90-tallet. Etniske og økonomiske skillelinjer etter arbeidsinnvandringen på 60- og 70-tallet begynte å bli tydelige og alvorlige. Landets største aviser skrev om «sviket» mot Oslo øst, og hadde overskrifter som «Getto-alarm». Handlingsplanen for å snu utviklingen kom, og Oslo kommune ansatte da 26 år gamle Grete Aspelund til å jobbe med prosjektet Oslo indre øst, som var forløperen til Groruddalssatsingen.
– Det ble en veldig spennende inngang på arbeidslivet for meg, hvor jeg virkelig fikk brukt faget mitt og jobbe med løsninger og tiltak for å motvirke forskjeller og skape likeverd. Det var veldig gøy, og egentlig ganske modig av Oslo kommune å ansette en så ung antropolog, sier Aspelund.
- Profilintervju med Hege Kverneland: Skapte en lekegrind for ingeniører
Mangfold
Modig var det kanskje, og det vil nok også flere si om Aspelunds rekrutteringspraksis, som egentlig bygger på de samme prinsippene som integreringsprosesser: Mangfold og likeverd.
– Når vi skal skape de samfunnene alle skal ønske å bo i, så er vi jo nødt til å speile det selv. Det betyr at vi må ha stort mangfold i vår organisasjon, både når det gjelder personligheter, profil, kompetanse og type arbeidsoppgaver. Det er en kontinuerlig og veldig langsiktig jobb som vi aldri kan slutte med, sier hun.
Hun mener deres opprykk til syvende plass på Universums liste over mest attraktive arbeidsgivere for ingeniørstudenter er en indikasjon på at de lykkes. Det samme sier hun om Swecos medarbeiderundersøkelse, hvor Sweco Norge nå har de mest tilfredse medarbeiderne i hele Sweco-gruppen.
– Det er jeg selvfølgelig veldig stolt av, sier Aspelund, og smiler bredt.
Hun er en av tre kvinnelige landsjefer i Sweco. I tillegg har hele Sweco-gruppen kvinnelig toppleder. I Sweco Norge har de nettopp bikket 30% kvinnelige ledere, og antall kvinnelige regionledere har økt fra tre til sju etter Aspelund begynte i selskapet.
I begynnelsen fikk hun noen slengbemerkninger. «Skal vi bare ha kvinner i ledelsen her??» Nå oppfatter hun at det har roet seg, og hun tror det handler om tillit. At folk ser at det faktisk er den beste kandidaten som blir valgt.
– Det er jo ikke slik at vi går rundt og tror at det er bedre med en kvinnelig sjef. Vi tror at kvinner er like bra som menn, så når vi har en så tydelig skeivfordeling forteller det oss at vi går glipp av masse kompetanse og talent. Det er det som er viktig, sier Aspelund.
Elefanten i rommet
Og det er det som er eksempelets makt: Bedrifter med kvinnelige sjefer får også flere kvinnelige søkere, og de ser at det er mulig å klatre til topps. Barrieren blir mindre.
– Jeg tror det er viktig å avmystifisere lederrollen. Vi må ned med den guarden som sier at det å være leder er noe spesielt. Vi skal fortsatt være tilgjengelige og tilnærmelige: Det er veldig farlig som leder å distansere seg for mye fra virksomheten. Vi må være tilstede, fokusere på bredden, spotte talenter, følge dem opp og legge til rette for at de kan lykkes, sier hun.
Men så var det denne store elefanten i rommet, som alle kjenner men få
Jeg tror det er viktig å avmystifisere lederrollen. Vi må ned med den guarden som sier at det å være leder er noe spesielt
Grete Aspelund
snakker høyt om: At veldig mange flinke kvinner også er gode mødre. De hopper av karrierestigen når de får barn, møter veggen om de prøver å kombinere, eller vegrer seg for å ta på seg mer ansvar i frykt for å forsake familien.
Grete Aspelund har selv vært der. Nå er døtrene hennes 14 og 18, men hun har hatt lederstillinger siden de var små. I perioder var det veldig tøft, og hun tenkte ofte på hvordan hun fortsatt kunne være en god forelder og balansere det med jobben. Særlig når hun måtte droppe skoleavslutninger på grunn av møter, eller følte at hun var så langt nede at hun bare måtte bite tennene sammen og vente til det gikk over. Og hun tenkte at når barna ble større ville det gå over, men bleieskift og barnehagelevering blir bare erstattet av oppfølging på skolen, i idrett, og tenåringsutfordringer.
– Det å være forelder handler om å være konstant tilstedeværende og støttende. Er du samtidig for eksempel gruppeleder i Sweco har du en jobb som krever at du håndterer medarbeidere, personalansvar, at du selger, ivaretar kunderelasjoner, er tilstede i prosjekter og støttende for prosjektleder. Totalen her er en stor belastning, og du skal være godt rustet og ha et ganske bra supportapparat rundt deg for å håndtere det. For enkelte kvinner blir det rett og slett veldig, veldig tøft, og det er jeg opptatt av at vi må vi tørre å snakke om!
Aspelund mener bedrifter må bli bedre på å ivareta dem som har motivasjon og vilje til å ta på seg lederansvar.
– Jeg har jo møtt menn som har sagt at dette må vi slutte å snakke om, for det er helt likt for dem, men jeg er faktisk litt usikker på det! Jeg tenker mye på hva vi som bedrift kan gjøre slik at disse kvinnene kan komme seg gjennom årene med små barn på en god måte, og fortsatt ønske å være i en lederrolle i selskapet, sier hun.
- Profilintervju med Isabelle Ringnes: - Ble låst inne på Nasa sammen med de smarteste menneskene i verden
Ingen snobb
Hennes egne barn er nå så store at Sweco-direktøren igjen har fått tid til å gå på kafé med venninner en lørdag formiddag og bare skravle. Og å trene, ikke minst, noe hun nedprioriterte da barna var mindre. Hun har innsett at hun blir nødt til å gjøre ting som er bra for seg selv for å klare å prestere i en jobb som hennes over tid. Og i hverdagen er spinning favoritten.
– Jeg merker ofte at jeg kommer inn i den salen og at det bare koker i hodet fordi jeg tenker på så mange ting, men innen jeg går ut derfra igjen er jeg bare sliten – og veldig rød i trynet. Det er veldig godt.
Noe annet som fortsatt gjør henne veldig godt, er å reise. Og mens mannen Bjørn Ivar, som er ingeniør, helst vil dra på hytta, vil Grete helst dra til nye steder de aldri har vært før og oppleve nye kulturer og møte nye mennesker som lever annerledes. Dermed holder hun seg langt unna feriekatalogene til Ving og TUI. Om de skal til Spania vil hun leie en leilighet og bo blant spanjoler, og hun har tatt med familien til Tanzania og Sri Lanka.
– Jeg er ikke snobbete på den måten at jeg ikke skal til steder hvor det er nordmenn, men norske barn er enormt privilegerte, så jeg synes det er viktig at de får se at folk bor og lever under helt andre forutsetninger enn det vi gjør. Det er klart det kan være utfordrende for ungdom oppvokst i Bærum å komme til Tanzania og plutselig ikke føle den tryggheten de tar som gitt. Forskjellen blir veldig stor. Da hadde nok en mer positiv opplevelse i Sri Lanka, som er et mye tryggere og mer vennlig samfunn. Men jeg er opptatt av å eksponere dem for det som er annerledes. Jeg tror det er en veldig viktig oppdagelse å gjøre tidlig i livet sitt, at ikke alle er like.
